這是一家追求速度的公司。
山陀兒颱風重創高雄,使高雄港碼頭作業效率大降,萬海立刻決定,各航線的船舶暫時不停靠高雄港,是國內第一個做此反應的航運業者。
十月初,美國東岸碼頭工人剛宣布罷工,萬海就率同業之先,改變靠泊計畫。
「他們(萬海)非常機動,反應比任何人都快速,一有風吹草動,就會立即有所動作,」一名航運公司高層形容這家近六十歲的老企業。
航運業受景氣影響甚巨,獲利波動劇烈是業界常態,攤開近年數據,萬海是台灣貨櫃航運業中,獲利最穩定的一家;在二○二○年運價飆漲前,它的營收雖然只有長榮的三、四成,但毛利率卻年年在貨櫃三雄中稱霸。
它獨特的近洋航線經營策略,讓它在亞洲的航運市場中,取得一五%的市占率,包括市占率、船班密集度、航線停靠的碼頭數量,都遠超過同業,是名副其實的亞洲船王。
十年前,它的運力還擠不進全球前二十大,如今它的全球排名達十一名,挑戰陽明,進軍前十大。它也是唯一以近洋航運起家,問鼎前十大的業者。
近年美中對抗、俄烏戰爭、中東瀕臨戰爭全面爆發的邊緣,但萬海卻能在亂世中異軍突起,地緣政治衝突越多、全球供應鏈越破碎,越能夠凸顯它在速度與彈性的優勢。
「我們的彈性絕對是最高的,我會把容錯空間壓到最低,把應變彈性拉到最寬廣,這樣你的勝率就會提高,」萬海董事長陳柏廷這樣對商周表示。這是他接班二十五年來,首次接受媒體專訪。
從載運香蕉、木材起家
走差異化路線,專攻近洋與直客模式
會採取亞洲優先的策略,跟陳家的發跡有關。
一九六五年成立的萬海,比長榮還早三年成立。創辦人陳勇早年經營台日之間的香蕉運輸船,後來開始載運木材,再將航線擴及整個亞洲。
陳柏廷是萬海第三代接班人,一九九九年僅三十三歲,就接任萬海總經理,外界給他「海王子」的封號。○八年升任董事長,迄今接班超過二十年。
翻開財報,他接班的二十年多內,萬海僅有兩年虧損。例如,二○一六年航運市場景氣淒風苦雨,韓國最大航運公司韓進海運倒閉,長榮當年虧損六十六億元,陽明更虧損近一百五十億元,股價一度跌到只剩五塊多,但那年萬海的稅後淨利是十一億元。
要做到穩定獲利,關鍵是深耕區域、直客模式、速度至上,三位一體的經營模式。
首先,萬海聚焦近洋航線,避開在遠洋航線上跟巨頭們競爭。
這個選擇跟創辦人的出身大有關係。陳柏廷解釋,長榮創辦人張榮發是遠洋航線的船長出身,「他看到的是用大船跑長程航線的威力。」反觀,陳勇早期經營士林紙業,會從日本進口木材,「所以我們重視的是frequency(頻率),而不是距離,這沒有對錯,就是切入的點不一樣。」
因此,大型航商為了追求規模經濟、降低單位成本,而訂造大船來經營遠洋航線;萬海則是訂造大量的小船,追求在亞洲停靠的港口數最多、航線的數量最多,以及班次數最密集。
做到以上三點,客戶選擇的彈性就越大,想要出貨隨時可以出,這就產生第一個差異化。
班次密集後,萬海開始經營碼頭關係,至今已在亞洲投資七處港口的碼頭,目的是掌握比對手優越的「時間帶」(time window),讓每個航點能夠順利銜接,以大幅提高船期準班率及艙位週轉率。
時間帶銜