從「領導階層」起步，帶領企業重塑願景
樂高集團的轉型旅程第一階段聚焦於技術，該公司的IT部門升級了系統，讓技術人員能夠更好地合作，然後他們的技術團隊實行敏捷工作法，開始把工作負載遷移至雲端。
樂高集團有一個重要的早期認知是，如此根本性質的願景不能外包或當成專案交給一位主管負責，領導階層密集討論一段期間，近百位事業領導者和整個管理團隊一起訂定一個5年期的抱負：追求成為一家真正數位賦能的消費性產品公司。
建立「數位轉型路徑圖」的目的
為了把這抱負轉譯成一份數位轉型路徑圖，領導團隊辨識出根本上倚賴技術、資料、分析法，又能夠藉由投資90多個行動方案來改善的企業能力。
這流程有幾個好處：第一、助校準領導階層，使他們對機會及實現機會所需的條件有共同的了解。第二、振奮領導階層的信心，使他們想嘗試看看有多少可能性。
該團隊決定他們想優先創造優異的數位體驗領域。
建立責任明確的「產品敏捷小組」
樂高的領導階層知道，想要執行這項計畫，需要對數位轉型有老練經驗的領導者，因此他們聘用一位數位與技術長阿圖爾．巴德瓦吉（Atul Bhardwaj），他曾經領導特易購（Tesco）和萬得土星（MediaMarktSaturn）的數位轉型。
巴德瓦吉為樂高集團採行新的營運模式：為交付每一個解決方案所需的每個產品，指派一支負責團隊（產品與平台模式的一種）。這個營運模式的一個關鍵組成部分是，有清楚的所有權。每個領域有1位來自主管團隊的贊助人，以及2位分別位來自事業單位和IT部門的領導者，他們共同負責交付所屬領域的成果，最終目的是消除「事業」與「技術」之間的區隔。
公開公司痛點，以吸引人才主動上門
為了引進工程人才，樂高集團出席開發人員研討會，並在社群媒體上宣傳開發人員使用的最新技術，以及他們正在解決深度技術的問題。該公司在很短的時間內，把系統與軟體工程師的數量增加2.5倍，他們大多數具有雲端技能。
可供全球通用的明確規章
樂高集團的數位轉型聚焦核心是，確保使用者採用團隊發展出來的解決方案，而且這些產品能夠被推廣。他們還制定一個政策：所有技術解決方案應該從一開始就被設計與架構可供全球使用。這意味著使用公司規定API標準，以及全公司統一的資料分類法，包含：資料域與物件的清楚定義、繪圖與文件之間的清楚關聯、資料域的明確責任。
煥然一新的樂高集團
在數位轉型階段實行的幾年後，樂高集團已經見到改善成果。該公司表示，牢靠的電子商務和全通路零售商夥伴關係是公司轉型效能的重要貢獻要素。根據樂高集團的獲利報告，相較於上一年，該公司的營收成長17％，營業利益成長5％。
樂高集團新發展出全企業的數位能力，為該公司開啟新的成長路徑，與這個抱負匹配的是該公司的意願：創造一個圍繞著消費者接觸點的虛擬生態系，從實體店內體驗延伸至小孩日益活躍互動的社群平台上。
樂高集團仍持續投資於建立種種新能力，包括遊戲工程、遊戲設計。
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《麥肯錫教企業這樣用AI：第一本AI數位轉型全書》
作者：艾瑞克．拉瑪爾, 凱特．史馬吉, 羅尼．澤梅爾
譯者：李芳齡
出版社：商業周刊出版
出版日期：2024/07/18
作者簡介
艾瑞克．拉瑪爾Eric Lamarre
麥肯錫管理顧問公司資深合夥人，北美區數位實務領導者，工程背景出身，在加入麥肯錫之前，曾在麻省理工學院從事水波及水下聲學的研究工作。他開創麥肯錫數位與人工智慧客戶服務方法的發展，並對此主題發表甚多文獻，之前擔任過麥肯錫加拿大分公司管理合夥人。拉瑪爾也是蒙特婁心臟醫學中心基金會（Montreal Heart Institute Foundation）董事會成員。
凱特．史馬吉Kate Smaje
麥肯錫管理顧問公司資深合夥人，麥肯錫全球數位業務共同領導者，在麥肯錫服務了二十多年，大多為B2B公司提供顧問服務，幫助各地及各種產業的客戶把科技與人工智慧的力量，以及向前躍進所需要的人事變革結合起來，也經常發表有關於數位主題的演講及文獻。史馬吉當過公司科技長，自稱為技客，對科技、持續學習及人才培育發展感興趣。她也是倫敦的孩童慈善機構Tommy’s的受託管理人。
羅尼．澤梅爾Rodney Zemmel
麥肯錫管理顧問公司資深合夥人，麥肯錫全球數位業務共同領導者，擔任過麥肯錫紐約及美國東北區辦公室管理合夥人，領導麥肯錫的保健業業務，為製藥業、生物科技業、及醫療照護業的客戶提供顧問服務。澤梅爾是受肯定的思想領袖，曾合著《長期思維》（Go Long: Why Long-Term Thinking Is Your Best Short-Term Strategy）一書。澤梅爾擁有分子生物學博士學位，現在主要為客戶提供數位轉型、AI、技術生產力、建立數位業務等方面的顧問服務。
責任編輯：高郁捷
核稿編輯：張勝宗
