為什麼黃仁勳要建立一個超級扁平的組織？
一家成立31年的企業，近3萬名員工，執行長的直屬高管竟然多達60位；這完全違反了管理金律。經過多項研究，一個人的最適管理幅度僅約十至十二位，黃仁勳的管理幅度是最適值的六倍。
但黃仁勳是刻意建構這樣的組織架構，「我瞭解人們會怎麼保護自己的地盤，會如何捍衛自己的想法」，他說，「#輝達最大的敵人不是競爭對手，而是自己」，因此他決意建立一個超扁平組織，即便它違反了我們看過的管理最佳實務。
以下摘錄自「#輝達之道」一書，來自資深矽谷權威記者金泰的第一手觀察：
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輝達的決定性成功特徵，不是它的技術造詣，也不是財務資源或新機會，既不是預見未來的神祕能力，更不是運氣好，＃而是它獨特的組織設計和工作文化，也就是我所謂的「輝達之道」（Nvidia Way）。
輝達文化結合了罕見的員工自主與最高標準；它鼓勵速度最快，又要求品質頂尖；它讓黃仁勳得以扮演策略師和執行者，又能直接看到公司裡的每一名員工和每一件事。
最重要的是，它要求每個人都要有近乎超人等級的努力與心理韌性。輝達文化之所以特別，不只是因為在這裡工作極耗心力（雖然確實如此）；更是因為黃仁勳的管理風格和美國企業截然不同。
黃仁勳會以他獨特的方式經營公司，是因為他相信輝達最大的敵人不是競爭對手，而是它自己─更明確地說，是會牢牢箝住任何成功公司的自滿，特別是像輝達這樣歷史悠久、紀錄輝煌的公司。
擔任記者時，我見到不少公司隨著發達興盛而出現組織渙散的現象，而主因就是內部政治：員工的焦點不是擺在推動創新或服務顧客，而是幫助主管升官發達。這分散了員工的注意力，使他們無法盡心盡力工作，得不斷回頭提防來自隔壁辦公室的威脅。這正是黃仁勳創立輝達組織架構要杜絕的現象。
「這麼多年來，我了解事情會怎麼發生，人們會怎麼保護自己的地盤，會如何捍衛自己的想法。我建立了一個更扁平的組織，」黃仁勳說。
他對抗暗箭傷人、表裡不一和勾心鬥角的方法是公開問責─如有必要，也公開給人難堪。「如果我們有哪個領導者不為他人的成功而奮鬥，有哪個領導者剝奪了別人的機會，我會大聲說出來，」他說。「我不介意指責他人。你這樣做個一兩次，就沒有人敢亂來了。」
