那天，他把商周CEO學員們帶進新光摩天大樓43樓。那是幾乎不對外開放的空間。

四十年前的水晶燈還在，暗金色的燈光打在深色木牆上，時空彷彿回到當年風華正盛時。

演講還沒開始，他一直提醒工作人員同一件事：「雞蛋糕，等開始再烤。」確認了一次又一次。

「大家聽過很多演講，通常散場就忘了。但如果一邊聽故事、一邊聞著剛出爐雞蛋糕的香氣，多年後，大家或許還會記起這一次。」他想的，是觀眾最後會留下什麼。

這人，是洪士琪，六年級生。新光集團共同創辦人洪萬傳的第三代，現任新光人壽副董事長，促成「新新合併」的關鍵人物。

多數人不認識他。比起鎂光燈，他更習慣待在山上——瑞芳一座百公頃的祖傳農場，每週報到，彎腰除草、挖土砌磚，投入台灣原生植物保育。

但我實在好奇，他是如何解開新光剪不斷、理還亂的家族糾結，於是邀請他跟CEO學員們分享這一路的心路歷程。

一開場，他先笑著問大家：「各位覺得，我是什麼性格的人？」

「其實我有點社恐。」台下學員笑了。

一個社恐的人，怎麼會站到了改革的最前線？

要理解洪士琪做的事有多難，得先知道新光之前的困境。

台北車站前的新光摩天大樓，1993年落成，曾是台灣第一高樓。吳火獅從布匹學徒起家建起企業帝國，吳家財富一度超越王永慶，日本媒體稱他為「台灣的松下幸之助」。

但1986年，吳火獅驟逝，67歲，走得太倉促。之後三十多年，吳家兄弟各自為政，合併案三度破局，家族分裂、治理爭議、監管重罰，主管機關甚至專門設立被稱為「吳東進條款」的修法。

到了2023年，新光金成了台灣唯一發不出股利的金控，新光人壽資本適足率跌破法定200%門檻——再往下，就是被接管。

他的決策模型：每一階段的TA是誰？

「請問，這一階段，我的目標對象是誰？」洪士琪每講到一個關鍵轉折，就停下來問同一個問題。連續五次。

這不是演講細節，而是他能完成這場改革的決策模型：每一步都重新定義「現在最重要的人，是誰？」

第一關TA：新光家族的長輩們

他的第一關，是家族。新光的家族上一代超過五十位核心成員，每個人都是董事長，都有幾十年的社會歷練、自己的判斷和利益。這樣的房間，最難進的不是門，而是人心。

他沒有帶著改革計畫去說服長輩，只說了一句話：「最差就是這樣子了。」

一家公司長年股價七、八塊，發不出股利，最壞的局面大家都看見了——這時有人說要試試，支持他，還會失去什麼？

但這句話為什麼說出來有人聽？不是邏輯到位，而是關係早就在那裡。他說：「我並不是有事情才去找。」幾十年來，他固定和家族前輩聊天、請教，沒有議程，只是維持關係。前輩們支持的，不是一個提案，而是洪士琪這個人。

特別的還有名單設計：專業職及產業先進推薦十席，家族成員降到五席以內——包括洪士琪自己，也只有一席。「把自己的位置放到最低，能成就大局才重要。」長輩們才真的相信他。

第二關TA：不是吳東進，是50萬股東

第二關更難。他面對的，是長期掌控公司的原經營勢力：有資源、有人脈、有年齡輩分、有整個組織機器。他說：「對方有的，我沒有；我有的，對方比我還多。」

但他想通了。這一關，他的目標對象不應該是對手，而是五十萬名普通股東，他得訴諸公眾。

而他最大的武器是多年來的沉默。一個長期不接受媒體採訪的人，一旦開口，所有人都會聽。

2023年4月13日，他發出人生第一封公開信，正式站上第一線。「我丟出去，就要走到底了。」整個過程，他沒有說過任何批評對手的話，因為你越激烈，別人才越有機會把焦點轉移到你的姿態，而非你說的事情本身。

最終，改革派拿下十五席董事中的十席，三分之二絕對多數。新光金成立二十一年來，經營權正式變天。
拿到經營權後，更困難的事才真正開始。

第三關TA：新壽員工。

那幾年，新光人壽六、七千名外勤同仁，出門見客戶最常被問：「你們公司是不是快倒了？」那是好幾年的低氣壓。

洪士琪做的第一件事，不是換人，不是清算，而是讓大家重新相信自己還有未來。「當大家感受到好像真的可以改變了，那股氣，就升起來了。」

氣升起來之後，他才動制度：固定獎金換績效獎金，這個大改變，轉制率卻在短短幾個月內拉到七、八成；業務目標規劃從十月提早到六月。「速度決定一切，在金融業也是。速度加倍，等於成本減半。」

這是一場沒有流血裁員的成功改革，成績單：新光人壽稅後淨利從虧損171億翻成獲利102億；資產適足率從176%拉回到220%，解除接管危機；首年度保費從388億成長至641億；業務團隊6,500人增至8,500人。

第四關TA：不是中信金，是主管機關

第四關，2024年8月20日，中信金突然宣布對新光金發動敵意併購——換股溢價高出28%，策反異議股東，輿論壓力極大。
「完全措手不及。大軍壓陣，情勢一面倒。」

這一關，他的目標對象換了，不是對手，是主管機關。

他的策略還是克制，去凸顯對手「非得到不可」的霸氣姿態，讓主管機關採取謹慎態度。

「什麼時候要做，什麼時候要忍，什麼時候要等，這些都需要智慧。」他老僧淡定的說了這段話。

一個月後，2024年9月20日，中信金宣布終止。

十天後，新光金與台新金臨時股東會高票通過合意併購——22年、三次破局的合併，就這樣走完最後一哩路。

第五關TA：新新員工

第五關的目標對象，自然是台新、新光的雙方員工，才能讓合併順利完成。

你可以看到每一關，洪士琪都重新校准：「我的目標對象是誰」。因為他面對的，不是一個問題，而是一連串不同的戰場。家族、股東、董事會、員工，每一關都可能讓改革停在原地。

很多領導者做決策，第一個想到的是：我要做什麼？洪士琪先想的永遠是：我要讓誰願意跟我一起走？

分享進尾聲，他指著講台旁的兩顆小樹苗、與一旁被鋸下來的粗大樹幹說，「別小看這樹苗，給他時間，也能長成這麼壯的大樹。」

種樹的道理，跟改革的道理一樣

「種植樹苗不難，」，「難的是第二天、第三天、第一百天、第一千天，每天做差不多的事——澆水、除草、修枝、等待。能做的，就是認真處理好手邊每一件事情；剩下的，就交給老天爺。」

這個突破22年新光困局的人，不是新光最資深的人，也不是最強勢的人，他更不姓吳。但他懂老臣、知脈絡、尊敬前輩，同時不被舊框架綁住——敢改制度、敢改獎酬，他從來沒有否定過去。

洪士琪的每一件武器——那幾十年不間斷的拜訪、那份把自己壓到最低的名單、那封沉默多年後才發出的公開信——不是在改革那一刻才準備的。是在沒有任何人要求他的時候，一點一滴放進去的。

很多人以為，改革者是那個第一個站出來喊話的人。但洪士琪讓我看到另一種可能：真正能完成改革的人，是那個在改革來臨之前，早已讓所有人願意跟著他走的人。