當你站在ATM前領錢,或跨行匯款給朋友的同時,這些你我常用金融服務,背後有超過五成的基礎系統,並非來自IBM或是其他國際大廠,而是在台灣土生土長的企業普鴻資訊。

小檔案_普鴻資訊

成立:2000年
董事長:林群國
主要業務:支付、跨行通匯與資安金融系統服務
成績單:2021年前3季營收3.3億元、稅後淨利6,735萬元
地位:支付結算與資安系統等服務在台灣銀行界市占率約5成


攤開普鴻的客戶名單,它的產品不僅打入台灣銀行、國泰世華、台北富邦等國內數十家銀行,包括國際金融機構荷蘭國際集團(ING)、美國銀行、星展銀行等在台分行,甚至是中央銀行都是它的客戶。

為何一家本土資訊廠商,可以憑一己之力,擄獲眾銀行的青睞,在國內銀行間的支付、資安等系統,取得市占率超過5成的成績單?

不甘只當下游打工仔
轉型卡位小規模利基市場

其實,普鴻的成功,起源自該公司董事長林群國寧願「打斷自己腿」,也要堅持走上的策略轉型之路。

「很多軟體公司認為開發(產品)最重要,其實(後續)維運遠比開發重要。」他說。

出身IBM的林群國解釋,過去多數銀行資訊系統業者,接案多是一次性收入,客製化程度高、經營成本也高的服務。

同時間,多數的銀行打造系統,都會委由如IBM等大廠做為上游統包商,提供基礎硬體與軟體架構,再經由代理商,發包給如普鴻等系統商做為下游業者,協助打造與開發客製化產品。

林群國指出,在此商業模式下,下游資訊廠商就如同打工仔,需要耗費大量人力成本進行開發,拿的卻是最低比率的報酬,「要扛所有的風險跟責任」,同時,因為每家銀行要求與採用的開發程式語言不同,系統商每次累積的經驗,到下個專案還不一定能累積適用、建立專業護城河;甚至過程中還會遭遇客戶銀行挖角員工,使公司失去競爭力等風險。在林群國的眼中,這是條「報酬不對等」、「遲早會倒閉」的路。

產品標準化奏效!普鴻毛利率勝過同業
產品標準化奏效!普鴻毛利率勝過同業(圖表製作者:陳慶徽)

「銀行是很長期的行業,你要幫它想到20年後,不能只想到(系統)上線,要思考的是如何把未來20年的維運跟風險成本降到最低。」他指出。

他所選擇的突圍解方,就是成為整合上中下游的通才,打造模組化、規模化的產品,藉此降低開發與客製的成本,提高長期的獲利空間,建立護城河。

他第一步,是瞄準鮮少外商願意涉足的賽道:與政府相關的跨行金流系統。

燒5年獲利拚模組化
再推訂閱制打造穩定金流

實務上,與政府相關的資訊開發案,比一般銀行案更需要在地人才進行溝通與對接,同時,它又是案件規模相對小的利基市場,在外商眼中投資報酬率相對低,但,這在林群國眼中,卻是該產業中,最有機會透過標準化,創造規模經濟的關鍵敲門磚。

「林董(林群國)最厲害的是,身為一個軟體公司,卻不是什麼(單)都吃,只專注利基市場,做別人不做的。」一位民營銀行副總經理觀察,普鴻所切入的生意,多數與政府規範有關,是需求鮮少變動、具有固定標準的生意。

該副總指出,一旦普鴻成功取得銀行客戶訂單,也意味著雙方產生信任基礎,這有望為普鴻帶來下一個合作機會。

接著,他砸下當時公司5年獲利,開發出由新一代程式語言建構的開發技術平台,以解決過去跨產品串接、或是產品世代替換時,因語言不同產生的高昂轉換及維運成本問題。

林群國舉例,普鴻所打造的,就如可同時供應各大車廠的「共用底盤」零組件,這不只可使普鴻未來產品開發成本降低,同一套產品多方銷售,創造規模經濟效益,更可降低客戶在日後維運的人力成本,達到雙贏局面。

不只如此,由於當時系統推出正值金融海嘯,為降低銀行負擔,他順勢推出低價訂閱制搶客,一改過去近似買斷制的產品銷售方式,使銀行業者可以透過簽長約分攤成本、在首年低價即可使用普鴻產品的模式銷售,藉此搶占市場。

「只要是專業經理人,都不會走這模式,我等於是在革自己的命。」林群國解釋,在商業模式面,走訂閱制,縱然是讓客戶以更便宜價格享受到服務,但另一面等於宣告普鴻當年度業績將大幅縮水,「收入直接除以五(編按:舉例來說,若過去一個專案,是第一年就收到1千萬元,但改成訂閱制,可能第一年收到的是兩百萬元),任何專業經理人都不會這麼做。」

在建置系統面,他付出的代價,除了資金成本外,還有內部的管理衝突。

「2007年尾牙,我上台對員工講,如果你們不會新(程式)語言,請你們離開普鴻。」林群國回憶,當時內部至少有5成員工反對這項公司決策。

他進一步解釋,打造新開發系統,意味著過去熟悉舊程式語言的工程師,專業技能與價值宛如一夕歸零,這也在當時普鴻內部引爆一波離職潮。

除了系統軟體服務,普鴻透過自行研發的融合機,提供軟硬體整合的解決方案搶攻市場
除了系統軟體服務,普鴻透過自行研發的融合機,提供軟硬體整合的解決方案搶攻市場。(攝影者:陳宗怡)

支撐他不惜燒掉5年獲利,甚至敢冒著人才流失風險,也要推著普鴻向新程式語言與開發系統前進的底氣,其一是因為他個人持有公司具控制權的股權占比,其二,就是他深知,唯有這麼做,普鴻才能徹底轉型,建立起屬於自己的護城河。

一條龍服務提升效率
46%高毛利率勝過同業

甚至,除了軟體開發一把抓,在支援的硬體端,他也選擇一手包辦,開發出可搭配自家軟體的融合機硬體產品,成為少數能一條龍包辦資訊服務產業上、中、下游,提供一站式解決方案的廠商,這不僅可獨享專案利潤,從客戶角度,溝通成本與安裝效率都大幅提升。

這樣一站式的策略,在普鴻正式上櫃後的今日回頭看,的確獲得回報。在2020年,普鴻寫下46%的毛利率,同時間,包含凌群、中菲與精誠等同業,毛利率甚至都不及32%。

「普鴻過去10年,有點像十年磨一劍。」東宜資訊執行董事趙增偉觀察,普鴻的訂閱制商模,使他相較於其他靠不斷接案衝刺營收的資訊廠商,更能準確估算未來現金流,進而為公司做中長期規畫。

然而,縱然普鴻的成績亮眼,未來也並非會一帆風順。

例如星展宣布購併花旗,國內銀行數在整併風潮下逐漸減少,這也表示普鴻客戶數量減少,對此,普鴻端出的解方是,透過產品跨售深耕既有客戶。受限台灣的金融業規模,它的重心除了擴張客戶群外,也同步深化既有客戶的服務。策略是,透過購併增加服務品項。

例如,2017年它取得捷智商訊股權,該公司提供金融業金融監理上的洗錢防制與資訊申報系統服務,三家純網路銀行就有兩家是旗下客戶,這也讓普鴻一腳跨入金融監理市場。

資策會資深產業分析師李震華分析,當普鴻在原先業務上取得客戶信任,同一批客戶未來也更容易埋單它的新服務,而它新跨入的監理市場,在主管機關日益重視的背景下,有機會成為公司新的成長動能。

林群國補充,客戶是同一群人,當普鴻擁有越多產品,越能發揮跨售綜效,在同一個客戶身上挖出更多金礦。

「一個人打不贏一群人,一群人打不贏一個平台。」他在採訪時多次重複這句話。找到外商不願做、台灣同業做不到的市場,堅持下去,不惜將企業商模打掉重練的勇氣,讓普鴻在強敵環伺的市場中,殺出一條血路。