2021年,唯一能與疫情相提並論的全球話題,恐怕就是「減碳淨零」。

歐盟在7月正式公布「碳邊境調整機制」(CBAM),未遵守歐盟碳排放規定的進口產品未來將被課稅;剛在11月中落幕的聯合國氣候變化綱要公約第26次締約方會議(COP26),集結至少全世界2萬5千名官員與專家參與,也讓減碳成為今年全球產業界的關鍵字。

「今年的COP26,是6年前巴黎協定之後的重大會議,」在商周近期主辦的2021商周ESG減碳高峰會論壇上,已經連續14年參與COP會議的台達電子董事長海英俊表示,「我們必須要有business plan(商業計畫),才能讓碳排量與營收成長脫鉤,彼此背道而行。」

今年台達電子與宏碁、台積電等8家科技大廠,共同成立台灣氣候聯盟,由海英俊擔任首任會長,為的是帶領旗下至少4千家產業鏈供應商,共同符合國際採購需求,一起朝向RE100(2050年前達成製程100%使用再生能源)逐步推進。

但,減碳究竟該從何做起?以下是出席商周減碳高峰會論壇的產業代表,分享的5大實務做法:

1、了解自己落實碳盤查

管理碳排須數位化

一個企業要減碳,必先從「碳盤查」(清查企業的碳排數據)做起,了解在營運端、產品生產端、甚至供應鏈的碳排量。

「第一步就要做碳盤查,總要知道排了多少碳,」宏碁永續長劉靜靜表示,總是要先有計畫,先訂一個有野心的高標,把減碳的路徑畫出來,每年才知道自己離目標有多遠。宏碁早在2008年開始就做碳盤查,還要求供應鏈一起做;2012年就訂立2020年的減碳目標。

「結果證明,其實我們做得到,」劉靜靜說,正因為有數字的管理,能夠將最終的目標,回推並拆解成短期的目標,「宏碁才有底氣與信心,承諾2035年達到RE100。」

碳管理,必須從客觀測量開始—所見略同的,還有中鋼總經理王錫欽。「你無法管理無法衡量的事物,」引用管理學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)的名言,王錫欽認為碳排數據須符合MRV機制,也就是可測量、可報告、可驗證3個條件,才能夠監督並揭露實際減排的成效。

要以數字管理碳排,「數位化」勢必齊頭並進。例如中鋼趁疫情,將歲修的傳統高爐安裝上數百顆感測器,導入智慧物聯網(AIoT)後,智慧化高爐才能搜集電力與運行數據,透過碳管理平台,隨時監控耗能並提升效率。

而台灣人壽總經理莊中慶以個人保戶的「微型減碳」為例,鼓勵民眾以步行代替汽車,更是少不了數位化的手機App,才能做到數位紀錄,精準管理並分析個人的健康數據。

2、內部碳定價

排碳納入成本

過去企業即使為了營運排放再多溫室氣體,也不用在財報上揭露任何代價,但未來不一樣了。隨著歐盟「碳邊境調整機制」上路、未來碳稅或碳費的機制啟動之後,這些外部成本都會算進公司內部。

但台達老早搶先一步,將「外部成本內部化」,向自家的事業單位徵收內部碳費。「碳要有價,至少要和電費一樣貴,」海英俊說,「你自己不做(碳價),你不繳給自己,未來就要繳給別人了。」

為何內部碳價要訂得高?台達2021年內部碳價是每公噸300美元(約合新台幣8300元),比歐盟目前每公噸60歐元還要高上3倍,卻是將全球升溫限縮在攝氏1.5度內的真實成本。

「因為這些錢是要花掉的研發預算,」海英俊表示,每年向各事業單位收取的碳費總計約1億5千萬美元,要用來發展新能源或減碳新技術,例如開發氫氣機、碳捕捉與封存技術等等,不能訂得太便宜。

3、挖掘減碳商機

甚至可串聯投資與公益

比起政府施壓,企業減碳的壓力更來自投資機構、上游的品牌客戶、甚至是顧客本身。「超過6成的顧客會將永續納入考量,甚至願意多付出代價,」台灣賓士汽車總裁暨執行長畢立思(Oliver Britz)說。正是因為重視顧客的聲音,讓賓士目標在2030年全車系電動化,更提前承諾在2039年品牌業務達成淨零碳排放目標。

劉靜靜指出,減碳可以從商業模式開始,例如宏碁筆電不只賣斷也可以出租,「設備即是服務(Device as a service)」,產品從設計起就考慮易於維修、易於回收,並建立售後回收的機制;同時也開拓智慧低碳城市、智慧水管理系統等商機。

而在影響力新創的奇思異想下,綠電也能轉換成捐款,用來解決社會問題。「真正需要永續的不是地球,而是人,」成立於2015年的微電能源,是國發基金第一個投資的太陽能營運團隊,創辦人王愍迪利用投資太陽能板能夠售電20年的特性,將綠能投資、募款捐贈、公益服務三者串接,讓投資人能夠捐出部分收益,用來贊助社福團體做出改變。

4、拉供應鏈一起做

重新定義減碳生態圈

「除了我們去發想推動的新商品,社會環境也拉著我們往前走,」遠東新世紀化纖總部營運長張丙秋回想起,就是這麼一推一拉,讓遠東新吸引到lululemon、Adidas等國際品牌合作,也激盪出新的能力。

減碳最難的,是自己做無濟於事,必須串聯整個產業鏈才有效果。但是,減碳也可能改變了既有的上下游關係,「你可能有新的交集,也可能是跨產業的生態圈,」張丙秋說。

「每一個產品就去找一個策略夥伴,帶著你找對方向,」王錫欽說,中鋼靠著和電動車大廠特斯拉(Tesla)協同研發的「電磁鋼片」,讓馬達體積更小、更低碳,更攻上全球市占3成,「隨著巨人不斷成長,培養出綠色競爭力。」

5、積小勝為大勝

建立減碳的企業文化

由於減碳需要訂立明確的目標,要成功達標,就只能從上而下發動。但減碳卻也是一項需要點滴經營,積小勝為大勝的任務,例如台達與中鋼,累積下來的減碳項目早就數以千計。這場馬拉松賽事,唯有建立起減碳的企業文化,才能可長可久。

以信義房屋來說,即使並非排碳大戶,卻自發減碳,「我們幾千位的同仁,都在社區裡面做服務,他們若能將觀念在社區推廣開來,影響力就非常大了,」信義集團董事長周俊吉表示。

信義追蹤自家的碳足跡數據,從脫下西裝改穿Polo衫開始,也減少冷氣用量,過去10年人均用電的碳排量減少逾55%;兩年前又斥資14億元,買下馬來西亞的環灘島,做為淨零碳排的實驗基地,都是在實踐永續企業的承諾。

除了一家企業獨自努力,減碳還需要政府的快速推進碳費等措施,以及民間跨產業的合作。雖然政府的角色,就是對減碳一手棍子、一手胡蘿蔔,但海英俊直言,「棍子(的標準)不夠清楚,也不夠重。」劉靜靜認為「希望能更多一點誘因,」給予企業更多實質的鼓勵。

RE100主席金明斯(Sam Kimmins)則以其他國家為例,政府真的該做的是移除障礙,讓再生能源在市場競爭下,透過直接交易來降低價格。只要市場足夠公平透明,再生能源甚至可能比石化燃料的發電成本更低廉。

「邁向碳中和,其實是一條充滿風險的道路,」王錫欽說,若說減碳是精益求精的「演化」,零碳就是後無來者的「革命」。只有因應時代趨勢對企業的要求,多搜集資訊、多交流、採取多元的方案,結合技術、資本、資源之下,才能有機會走出成功的減碳之路。


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