【本文重點】
1、謠言若讓成員出現「心理危機」，管理者必須在第一時間，幫助他克服危機，以免擴大影響到其他人。
2、面對員工臆測，管理者有4個做法：定期的跨層級交流會議、設置組織中的輔導長、意見反應信箱的設置、落實離職員工面談。
A:「誒～我告訴你，聽說技術部的主管又要換人了！」
B:「蛤～那怎麼辦？我才來半年。剛要學點新東西，老闆又要換人？搞什麼啊！」
A & B :「唉～公司總是一直壓榨我們技術人員，看來在這裡應該不會有什麼好前途！要好好想想該怎麼辦了！」
Leone擔任這家公司的技術主管僅短短幾個月，部門裡的工程師已經流失又遞補了一大半，幾乎有50%的同事都是新人！在原有工作量沒有減少的情況下，新人無法立即上手承接主要的工作，原有同仁變成必須擔負更多的工作量，也就造成資深同仁無暇可以協助帶領新人。
on job training 或是mentor program都無法落實的情況下，工作品質與合理的工作模式一直無法提升與改善，因此，不斷有流言在員工之間流傳，包括：主管會被更換、技術部門會被整併等等。許多員工擔心自己的前途，索性就主動提出離職，進而形成一股跟進的風潮。
關鍵在於Leone 第一時間聽到這些流言與反彈時的處理態度，因為工作量大，而且他認為1、2個菜鳥的抱怨不足為奇，只要爭取老闆的支持、多給一些Headcount從外部找一些好手來，應該很快就可以解決眼前的困難！
但沒想到的是，其他競爭對手聽聞公司及Leone部門的狀況，主動釋出挖角的優厚條件來搶人，再加上一部分離職員工在外面對公司有一些批評，導致許多優秀的人才也不願意輕易放棄現有的機會來投靠。一來一回，不僅外部好手沒找到幾個，自家的員工反而流失不少，真的形成了一個渲染的效應，讓謠言變成真實。
主管的職責是「組建」＆「領導」團隊
心理學家Eric Erikson提出：人的心理會受到3個不同層面的影響而產生危機感：1） 發展性危機，2）境遇性危機，3）存在性危機。
而這3種不同性質的心理危機，特別在第一個「發展性危機」的階段最容易擴散，因為在這一個階段所感受到的危機感，會讓人最迫切想尋求解決之道及擺脫，也因此，會將不確定的臆測當作強烈的認同，進而影響到其他人。
而從一個組織中擔任領導者的角色來說，最重要的責任就是組建一個團隊，就像是一支NBA籃球隊的總教練最重要的職責，就是從新人選秀中挑出最有潛力的球員，讓隊伍形成最強、最能贏球的組合；其次，則是要領導球隊在每一場比賽中運用戰術，將訓練成果發揮到極致，不論輸贏都能夠不斷勇往直前繼續挑戰！
所以，當團隊中任何一個成員出現「心理危機」，當然必須在第一時間幫助他克服這個危機，以免擴大影響到其他人。
不要隱藏問題，誠實是最好的策略！
許多主管最容易犯下的錯誤就是：「報喜不報憂」，因為不願意面對老闆的責難，就會避重就輕地將問題隱藏起來，或是嘗試以short term方式，去解決long term的問題，最後小問題反而擴大成為一個大危機。
為了避免組織成員不了解真實情況，或是因為少數人的「心理危機」，而產生的臆測和流言，影響到整個組織的士氣與運作，建議可以採取以下幾種做法：
1. 定期的跨層級交流會議：
除了直屬同仁的會議，也可以定期與非直屬的部屬溝通，以充分交流組織的發展策略，及聽取基層員工的意見，避免少數人壟斷資訊或是錯誤資訊氾濫卻不自知。
2. 設置組織中的輔導長：
如果主管在組織中的功能是「嚴父」，那麼何妨挑選一位適當的副手，扮演組織中的「慈母」角色，協助觀察與輔導同仁的工作及瞭解他們真正的意見。
3. 意見反應信箱的設置：
提供可以直接反映意見的管道，無論是e-mail或是其他形式均可，但必須規範意見反映以組織管理與工作相關，避免成為報復私怨的黑函信箱。
4. 落實離職員工面談：
HR及上一層主管應該落實對於離職同仁的面談，確實了解離職的原因及對於公司的建議，避免僅直屬主管核准後即可離職的狀況，以免有意見被阻斷或是主管獨斷獨行的風險。
讓組織具備「流言免疫功能」！
組織的健康就像人的身體一樣，必須對一些會影響健康的因素先行建立「免疫能力」，而這樣的免疫能力多數是與主管的態度與觀念息息相關，尤其是越高階的主管，越具備關鍵影響力，而其關鍵如下：
一、資訊公開透明、管理公平公正
二、鼓勵團隊合作、建立合理制度
三、將員工視為重要資產、落實職涯規劃與發展
如果組織中每一層帶人主管都能落實前述3項態度與觀念，許多流言自然在組織中就無法產生與傳播，當然也就不會輕易影響到組織的穩定發展。
所以，一個健康的組織，必須持續地檢視每一個主管所帶領的團隊，包括：員工流動率、平均年資、員工職能發展等等指標，因為只有讓員工願意樂在工作的付出，公司才會有真正永續發展的可能。
責任編輯：黃楸晴
責任編輯：葛林
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