我一直忘不了第一次看到霍爾賀.保羅.里曼工作的情景。當時是1990年代初,高階主管辦公室通常會根據主管的重要性,提供相對的隱私和空間,所以我預期會被帶去高階主管辦公室。

然而根本沒有那樣的辦公室,我看到一個大房間裡擺著幾張桌子,到處嘈雜忙亂,人們誇張揮舞著手臂,全神貫注在工作,沒人在意我的存在。而里曼置身於混亂中。他冷靜的面容就像在紐約時代廣場上打坐的禪僧,在四方湧來的海量騷動中,平靜地冥想。里曼每天大部分時間都在這裡觀察、聆聽、討論,大家很容易就能找到他。

里曼從來不會把充分授權和抽離混為一談。他深信,好的領導是不要干預最優秀的人才發揮。雖然他不會微觀管理,也不會採取過度抽離、事不關己的傲慢態度。

許多曾一度卓越的公司瀕臨衰敗時,似乎都出現這種徵兆。高階主管似乎認為自己應該有主管的樣子。於是他們不再問問題,而是直接下令。他們不親自去看到底發生什麼事,而是要求部屬報告。他們不再聽直接參與作業的人簡報,只看中階主管層層過濾後的資訊。他們不問:「我應該掌握哪些重要細節?」而說:「我要專心思考大局。」他們不是忙著記下第一線人員的建議,而是發布各種指示給第一線人員閱讀。

如果是真正的策略性要務,你就必須親自關注。

1987年7月,拉斯曼發現他新創的年輕公司安進(Amgen)正面臨威脅。競爭對手遺傳學研究中心(Genetics Institute)獲得一項專利,規避了安進在製造紅血球生成素EPO方面的專利技術。遺傳學研究中心取得的專利是針對人類尿液中產生的天然EPO,然而這種天然EPO缺乏商業可行性,因為需要近600萬加侖的人類尿液才能製造出能供1位病患使用1年的EPO。安進的技術突破,為生產EPO的最終目標提供了唯一可行的途徑。然而遺傳學研究中心的專利卻讓安進的技術突破取得充裕資金的能力飽受威脅。

許多企業執行長涉入複雜的法律訴訟戰時,會授權律師解決爭端,也許安排交互授權的協議,雙方分享獲利。拉斯曼卻一肩扛起責任,擔任現場指揮官,親自統合法律行動。最後,安進在法庭上大獲全勝,繼續朝向全球第一家真正卓越的生技公司邁進。

這種領導才能就是能在不同海拔間持續轉換的能力。拉斯曼在接受《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)採訪時提到,尋常的一天,他早上可能先和領導團隊討論對海外營運具策略性意義的1億美元投資案。稍後,他花時間評估高階主管的績效,並思考接班問題。然後再花一些時間評估董事會新會議桌的模型,思考桌子對開會時的群體互動可能有什麼影響。最初海拔高達3萬英尺,然後高度只有3千英尺,最後降到30英尺。

那麼,組織在生命的哪個階段,創辦人應該學會「放手」,不要再操心如何糾正細節?創業家何時應該從親力親為轉變為不干預?什麼時候創辦人應該轉移焦點,開始完全專注於願景和策略,放手讓屬下負責戰術和執行面的問題?

這些都是錯誤的問題。

你該選擇的不是插手或放手。根據我們的研究,領導公司從草創時期躍升為卓越企業的許多創業家,都兼具親力親為和勇於授權兩種風格。無論公司變得多大,他們仍和員工關係緊密,清楚基層的實際情況,直接參與策略性要務。如果你失去原本渴望了解戰術細節的好奇心,如果你對別人不再懷抱熱情,不想了解他們的感覺,如果你躲在舒適的主管防護罩裡,你很可能有天醒來發現,公司已走進衰敗與自我毀滅的命運環路。

當然,目標不僅是在親力親為和授權式領導之間取得平衡,目標是要塑造文化和培養人才,讓公司能常保卓越數十年,在領導人過世後依然長青。當你發現有人和你一樣狂熱執著於重要細節,當你已教導這些人如何打造和領導具有卓越戰術執行力的組織體系,而他們也努力超越你任期內達到的成就,那麼你就真正為恆久卓越的公司奠定了堅實根基。

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責任編輯:李頤欣
核稿編輯:易佳蓉