2019年秋天,《華爾街日報》(The Wall Street Journal)報導一位名叫拉斯. 萊因安斯(Lasse Rheingans)的德國企業家,在他的16人科技新創企業採取一項新穎做法:5小時工作日。

萊因安斯不只是減少員工待在辦公室裡的時間,還有他們每日工作的總時數。他們大約每天早上8時進公司,下午1時離開。工作中禁止使用社群媒體、嚴格限制開會,收發電子郵件亦受約束。當他們下班了,直到翌日早晨前都是真正的下班時間,因為他們被限制只能用待在實體辦公室的時間進行工作——沒有半夜的鍵盤討論,沒有子女體育活動上偷偷摸摸的手機傳訊。

萊因安斯的想法是,一旦消除干擾工作的事情以及無止境的公事討論,每天5小時便已足夠讓員工做好對公司有意義的主要事情。

這篇有關萊因安斯的報導見刊後不久,《紐約時報》邀請我為他的試驗撰寫一篇社論,兩週後在該報刊出。「《華爾街日報》形容萊因安斯的做法『激進』,」我寫道,「〔但是〕我現在認為真正激進的是竟然沒有更多組織嘗試類似的實驗。」為了證明我的說法,我舉出福特及其組裝線的故事。這個故事的基本寓意是,在資本主導的市場經濟製造產品時,你擁有的資源數量並不足以預測你的獲利性。舉例來說,在T型車之前,福特的資本並不比競爭對手多。認真說起來的話,在某些關鍵時刻,甚或更少。(福特以750美元把第一部A型車賣給芝加哥一位牙醫時,他的現金準備少到只有223美元。)然而,及至1914年底,福特生產汽車的成本獲利比其他汽車公司高出10倍。與擁有多少資本同等重要的是,如何運用資本。

在福特革命之後,這項原則成為工業管理的基礎。現在大家都認同,持續的工業成長亦需要持續實驗與改造生產產品的流程。如同杜拉克在1999年一篇經典文章中所指出,這種對工業改進的執著創造了巨大成功。杜拉克提醒讀者說,1900年以來,體力勞動者的生產力增加了50倍!「體力勞動者的生產力創造了我們現在所稱的『已開發』經濟,」他寫道。「這項成就奠基了20世紀所有的經濟與社會增長。」

但是當我們把注意力轉回到知識工作時,便發現到缺乏同樣的實驗與改造精神。這便是我為何在《紐約時報》的文章寫道,缺少類似萊因安斯5小時工作日實驗的這種情況才叫作「激進」。萊因安斯按照亨利.福特的思維來看待自己的公司,我的意思是他尋找著運用資本以創造更多價值的大膽新方法。我那篇《紐約時報》社論刊登後,萊因安斯主動聯絡我,我們就他的公司運作展開對談。他解釋說,他的5小時工作日實驗迄今已進行了2年,他不打算在近期內改變這項做法。

然而,實現這項轉變極具挑戰性。我問萊因安斯,他是如何說服員工不要一直檢查電郵信箱。「答案可能並不如你預期的容易。」他告訴我。對許多團隊成員來說,只是建議他們減少檢視郵件並不足夠。他最後請來外部教練,強化「一直檢視郵件或社群媒體對他們無益」的論點。教練們亦鼓勵員工進行紓壓的覺察運動,例如冥想,以及做瑜伽等活動來增進身體健康。萊因安斯的目標是要讓大家慢下來;更有意識地做自己的工作,減少狂熱的行動;明白他們過去「終日奔波,卻徒勞無功」。這些改變到位後,5小時突然間變得非常充分,足夠完成以前需要更長工時的上班日才能做好的工作。

萊因安斯是願意大刀闊斧、改變我們網路時代工作基本組成的少數企業領袖之一。目前,大多數組織仍然陷在「過動蜂巢思維工作流」(編按:本書作者提出概念,指以持續對話為核心的工作流,透過電子郵件、即時通訊等工作,傳遞沒有架構、沒有排定時間的訊息。)的生產力流沙,只想做些微幅調整以彌補最糟糕的後果。正是這種思維才導致了設定電子郵件回應時間或者撰寫更為清楚的主旨等「解決方案」。導致我們接受Gmail自動填寫的內文,俾以加速撰寫訊息;或是Slack的搜尋功能,俾以更快速地在混亂的來回聊天之中找到我們想找的東西。對知識工作而言,這好比為了加速汽車製造的工藝製法,而給工人穿走得更快的鞋子。這是在錯誤的戰場上獲得了小小的勝利。

萊因安斯和我並不是唯一注意到這項討論影響重大的人。在先前提到的同篇1999年文章,杜拉克指出,知識工作的生產力思維停留在1900年的工業製造,也就是在激進實驗促使生產力增進50倍之前。換句話說,我們認為假如我們願意認真質疑自己的工作方法,我們便可以讓知識產業的經濟效率出現類似的大幅提升。杜拉克表示,讓知識工作更具生產力是我們時代的「核心挑戰」。他寫道:「最重要的是,〔知識工作〕的生產力是已開發經濟的未來繁榮、甚至是未來倖存將大力倚重的。」

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責任編輯:李頤欣
核稿編輯:鍾守沂