作為一名商業顧問，我會和很多企業創始人溝通、學習。
在這個過程中，我發現了一個很有趣的現象。
那就是有些創始人在提到自己企業如何走到今天這一步的時候，總是說，是因為他們善於發現和培養「自己人」，重要的管理崗位都是子弟兵。
但我認為，這是一個很大的誤區。
這樣歸因不但傷了很多職業經理人的心，而且對自己企業辛辛苦苦培養的人才也是一種傷害。
最終會傷害到公司無法進一步發展，我認為這也是中國很多企業做不大的特別重要的一個原因。
以阿里巴巴為例
我們就以阿里為例。
當提及阿里時，你會想到誰？
當然會想到馬雲，想到蔡崇信，還會想到張勇，彭蕾，可能還會想到衛哲，想到曾鳴，想到關明生，想到很多人。
阿里良將如潮。但這些良將，是阿里一步步從無名小卒培養起來的嗎？
不是的。
張勇加入阿里前是盛大的首席財務官，衛哲加入阿里前是特力屋中國區總裁，曾鳴是教授、關明生是在GE（編按：奇異），等等。
這麼多將才、帥才來自於組織外部，那是馬雲創業伊始就重視吸引外部優秀人才，才會吸引這麼多優秀的人加入嗎？
其實，關於用人，馬雲自己也經歷過幾個重要的認知轉折。
阿里巴巴十八羅漢的故事，你可能耳熟能詳。
創業伊始，馬雲就對十八羅漢說：「記住，總有一天，你們的成長會跟不上企業的發展，最後有可能要全部被幹掉」。
於是，拿到投資後，大量引入外部的職業經理人。
可是，馬雲卻發現，進來的人不好用。
所以才有了網上大家經常提到的，馬雲的3不用：職業經理人不用、MBA不用、財務出身的不用。
馬雲說，這樣的人，學的都是一套一套的東西，根本沒辦法打仗，用不上。
還是自己人好用。
但是慢慢的，馬雲發現只用自己人也不行。阿里發展的速度遠遠大於員工成長的速度。
阿里意識到，必須要引入外部的職業經理人。
於是引入了GE的關明生。
關明生是一個在外企成長起來的真正的職業經理人，他加入阿里後，就開始按照GE的管理辦法，一點一點、一個模塊一個模塊地幫助阿里搭建管理架構、職業天梯、KPI等等。
所以，今天阿里的管理辦法，有很明顯的西方的管理架構。
當然阿里還有自己獨特的一些管理辦法，比如政委、組織部等等。
但是自從阿里引入了西方的這個管理架構後，接著陸續引入了很多優秀的職業經理人。
比如曾鳴、衛哲、張勇、王堅等等。
到最後，發現還是要用外面的人。
為什麼阿里用人會經歷這樣一個過程？
其實，這也是很多中國企業成長過程中會遇到的一個問題，那就是我們的很多企業不具備兼容性。
企業的「用人兼容性」
什麼是兼容性？
就以我們每天都要接觸到的電腦為例。
最開始個人電腦普及的時候，很多人買的台式機都是組裝的電腦。
也就是所謂的攢機。
在上海，你去太平洋數碼，北京去中關村，深圳要去華強北，瀋陽去三好街等等。
在這裡，你都可以攢台台式機。
主板用微星或者華碩的，CPU用英特爾或者AMD的，內存用金士頓或者三星的，機箱用什麼樣的，顯示器用什麼的，硬盤用什麼的，音響、鍵盤鼠標用什麼的。
攢好機，你就可以搬回家用了。
攢機還有個好處是，用了一段時間後，如果覺得內存不夠，你還可以加內存，硬盤不夠了，加塊硬盤，等等，進行升級迭代。
為什麼可以攢機呢？
因為硬件之間有兼容性。
這些硬件在出廠的時候，它都符合行業通用標準，主板和CPU，主板和各種硬件之間的接口都已經定義好了。
這樣的話，無論是各種配件，在哪裡生產，在這些數碼廣場裡，只要消費者選擇了某種配置，就可以拼接起來用了。
這就是兼容性。
企業也是一樣，如果一家企業的兼容性特別好，那麼外面進來的職業經理人就能很快融入組織，發揮它的效能。
但是，我們很多的中國企業的兼容性往往都不好，所以說，一家企業只用「自己人」，是很難做大做強的。
打個比方，假設一個個員工是一顆顆蘋果。
那麼我們把一顆顆圓圓的蘋果，對應地放進一個個圓圓的坑位的箱子裡面，一個坑位一個蘋果。
但是，如果一家公司是完全自然成長起來的，它的坑位是三角形的。那麼這些蘋果長著、長著就長成了三角形。
它還蠻好用的，因為這樣的蘋果正好能放進這個坑位裡。
但是，隨著公司越來越大，坑位就越來越大，而這個坑位的形狀還是三角形的。
這時候，創始人發現不對了，員工的發展趕不上企業的發展了，於是就去市場上找更大的蘋果填上坑位。
終於找到一個，在外企、在知名企業幹過的優秀人才，一個大蘋果。
但是一裝，發現有問題。
為什麼？
因為這個大蘋果是圓的，放不進去。
蘋果很難受，創始人也難受。
怎麼辦？
最後，只好把大蘋果又送回給市場了，還是繼續用自己的三角形蘋果。然後說，職業經理人都不靠譜，還是自己人好用。
當我們理解了上面提到兼容性的概念，就能知道，這樣的公司其實還沒有完善的管理制度，沒有一個國際通用的、優秀、先進的、兼容的管理體系。
他還只有三角形的坑。
最後的話
可能還有人會說，既然我們的坑位是三角形的，那我就繼續挖掘、培養自己人好了。
反正他們是三角形的，坑大了，等他們能力也成長，長成大蘋果，不就好了？
當然沒錯。
但是，企業的成長速度，很有可能會超過你員工的成長速度。如果這時候，你不能讓社會中其他優秀的人才適應的話，你企業的成長速度就會受限。
很多西方企業，離開IBM的人去微軟很適應，微軟的人去甲骨文很適應，甲骨文的人去谷歌也很適應。
這就是兼容的管理體系的作用。
如果你的管理體系是「獨門」的，那麼你放手提拔、辛苦培養「自己人」，很有可能對這些人才也是一種傷害。
我曾經對我的同事們說，我們公司雖然很小，還不到10個人，但是我們做事都要講規則、講制度、講流程。
為什麼？
因為只有這樣，萬一業務突然爆發增長，我們可以迅速在市場上找到合適的人才。
另外一方面，如果有一天你們的發展比公司發展快，那時，你們就可以去更大的公司幹。
否則，如果不用這些大公司通用的、兼容性好的規章制度管理，在這裡幹了幾年，變成一個個大的三角形蘋果之後，結果跑到市場上，發現大公司的坑位都是圓的。
你會說：「天啊，上當了」。
※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：辛苦培养“自己人”，很可能是一种伤害
責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：陳慶徽
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