「欸～有沒有聽說今年的年終要發幾個月啊？」
「唉呀～別瞎操心了啦！每年都還不是一樣，賺多了老闆也不會多分給你啦！幾年了，永遠都是固定發1個月啦！」
「不會吧～今年業績創新高耶！聽說獲利也超越去年，雖然整體利潤和公司年初訂的目標仍有一點差距，但是已經賺得比過去都多，總該多發一點年終吧？」
Vivian 和Jane 兩個人一來一往地討論著公司今年究竟會發多少年終獎金，在公司待得比較久的Tiffany，在旁邊暗自盤算卻不敢接話，因為老闆早上才把他叫進辦公室，告訴他：「今年你的表現真的非常棒，我決定加發你1個月的年終獎金，共計2個月，但是要切記，不能跟其他同事討論，因為這不是apply for all！」
Tiffany知道，今年公司雖然經營狀況看似不錯，但是明年的挑戰頗大，包括新產品開發、和拓展新的通路，都需要更多的投資，老闆其實壓力也蠻大的！
而且，過去每年公司在發完年終獎金之後，就會有一批同事離職，老闆雖然每一年都在年後氣得好幾天不說話，但是每到年底還是狠不下心來，每年齊頭式地依照慣例發放年終獎金。
但是Tiffany心裡很想跟老闆提醒：有一些人真的很怠惰，不值得給這麼多；有些人其實已經找到新工作了，即使年終再多給他1、2個月，他也一定會離開的….。
年終獎金該是「恩給」或是「績效」？
有些公司對於年終獎金沒有明確的規範，而是依照公司當年度獲利狀況，由公司經營者（或是主管）浮動決定發放的多寡，這樣的做法比較像是老闆依照自己的想法及觀察，對於公司員工（全體一致、或個別差異）給予一個年度的獎勵，我們可以簡稱為一種「恩給」。
另外一種方式，則是以月薪為計算基準，給予一個年度固定的獎金在年終發放，而且多數會給予基本承諾（至少X個月的月薪），而此一方式多數會與員工當年度或前一個年度的考績連動，表現特別優異會加權計算（X乘上1.2 or 1.5…），表現不佳則會折扣作為處罰（X乘上0.9 or 0.8…），因此也可稱為「績效年終」。
無論是「恩給」或是「績效」都有其優點，但也有無法避免的盲點。就以「恩給」的方式而言，最容易造成的問題就是老闆的獨斷，變成公司沒有穩定的制度，也容易讓員工缺乏有被保障的安全感；而「績效」式的年終獎金，則又容易變成一個在年底發放的固定獎金，缺乏有效的激勵效果，年終似乎只是一個缺乏期待感的定額薪酬，失去了促進績效提升，或是鼓勵優秀同仁的作用。
讓年終獎金的效益極大化
著名的心理學家Victor H . Vroom所提出的「期望理論」（Expectancy Theory），3個因素決定目標與工作之間的關係：
一、是工作能提供的報酬
二、是報酬與績效連結在一起
三、是努力工作，績效就能提高
而激勵（Motivation）則取決於努力得到的成果價值（Valence）× 期望值（Expectancy）。
M= V * E（動機＝價值 × 期望值）
也就是說，我們要達到激勵的目的，除了要給予實質能夠獲得的報酬以外，也要懂得醞釀及滿足員工的預期心理。如何能夠在獎金發放的同時，還能夠讓同仁覺得自己得到公司或是主管的重視，獲得的獎勵超過自己期望的優渥、或是能夠激發起員工更強烈的動機，期待以更優異的表現爭取自己期待的獎勵，這才是每年發放獎金（無論年終或是其他獎勵）的最佳模式。
因此，不要讓公司發放獎金，變成公式化的作業，績效表現的落差反映在獎金發放上，卻沒有太大的差別，或是無法預期的獎金暴起暴落…都容易讓發放獎金的美意適得其反。
如何讓保障與激勵效果兼具？
事實上，年終獎金已經變成企業與員工之間，一個基本薪酬結構的一部分，只是如何能夠既讓員工對公司產生信任，又能夠發揮激勵效果讓員工更加努力，以下幾個建議作法可供參考：
1. 以一般企業或政府為參考指標，給予員工基本的年終獎金保障，以符合國情及就業市場的通則，避免有時年終非常高，有時年終非常低，甚至沒有年終。
2. 將年終獎金的基本基數定為1，表現在正常狀態都能領到保障的年終獎金；表現優異或特別傑出，應該彈性放大1×2 or ×3，甚至更高，以放大激勵效果；對於表現不佳者，則可以1×0.5或是更低，以達到鞭策之目的。
3. 對於需要留任、或是個別發展的關鍵人才，應該藉年終獎金發放的機會，針對特殊表現或新的任務目標，給予特別激勵獎金，以發放股票選擇權（或分紅配股），或是獎金以分期在次年度每季發放。
4. 除了年終獎金以外，經營績效的分紅、或是專案績效的分潤機制，都能夠分散跨年度獎金領完就離職的風險，可以多加設計運用於企業的團隊管理。
辛苦了一整年，無論是老闆或是員工，都希望今年能是豐收的一年，作為管理者最需要承擔的責任與應該展現的能力，其實就是讓大家都能歡喜地過一個好年，一起共同努力迎接下一個年度的挑戰！
責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：林群
☛MBA明星講師開講、企業如何戰勝不景氣，都在《商業周刊》管理趨勢報
