不健康的上下屬關係，都來自對組織的不信任...3方法改善

大部分情況下，我們都可以看到一個很有意思的現象，很多企業在抱怨，內部可用的人才少，外部合適的人才難找。甚至一些成功的管理者認為優秀的人才在企業外，要花80%的時間去找人。

有人問：企業可以花費80%的時間去外部找人，為什麼不用80%的時間在企業內部培養人呢？

北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花老師在她的新書《協同》中提到：企業所處的階段不同，所需要的能力不同，以及企業發展戰略和業務戰略模式不同，相應的答案也會不同。

但是，如果我們願意去尋找一些共性（編按：二種以上的物質所共同具有的性質）的東西，會不難發現，只要機制設計得好，人才是可以在企業內部冒出來的。那麼，所謂的好機制是基於什麼建立的呢？

只有兩種情況需要企業從外部招人：

第一是拓展全新的業務。
第二是原有班底無法帶領企業擺脫現實困境。

無論是內部培養需要一個好的機制，還是外部招人需要足夠的吸引力，其關鍵還是企業可否與人才建立信任。如果不能建立信任，無論是內部人才還是外部招來的人才，都無法建立真正的績效。

組織內信任

信任是建立在對另一方意圖和行為的正向估計基礎之上的不設防心理狀態。即信任就是指在明知道可能遭受損失的情況下，還是選擇繼續合作。經典的囚徒困境實驗主要衡量了人與人之間的信任，自該實驗之後，信任的研究廣泛出現在經濟學、社會學、管理學、心理學中。

（編按：囚徒困境是博弈論的非零和博弈中具代表性的例子，反映個人最佳選擇並非團體最佳選擇）

不同的學科從不同角度給予了信任不同的定義，但仔細分析，我們會發現這些定義一般包含兩個重要維度：

其一是積極預期，即一方對另一方行為意圖的積極知覺與預期；
其二是願意承擔風險，指即使可能遭受損失，依舊會相信另一方的意圖及行為。

信任可以發生在不同的主體之間，比如個體與個體之間、個體與組織之間、組織與組織之間等。信任的建立往往需要很長的時間，在這個過程中，雙方互相傳遞社會交往信號，逐步形成認同。

因而，學者提出信任的階段模型，認為信任可以根據交往依次劃分為：基於威懾的信任、基於理性計算的信任、基於了解的信任、基於關係的信任及基於認同的信任。真正的信任是由基於了解的信任開始的，也是由此開始產生積極的效果，讀者可以對照看企業內部信任屬於哪一個階段。

於企業實踐而言，信任一直是組織管理比較關注的點。當內部員工多為「家族成員」且數量較少時，組織內信任會較高。從企業內部而言，當企業的規模與復雜性增加時，很多新成員加入，這會導致組織內信任度下降。這個時候需要進行管理升級與適當的契約安排，這也符合組織發展過程中的正式制度建設的規律。

組織信任的研究也表明，信任可以顯著地降低緊張關係，並提升個體績效、團隊績效與組織績效。更重要的是，協同的內核和基礎是信任。儘管信任因素並不是合作所需的充分條件，但是信任的存在能夠降低風險，減少複雜性。

同時，我們必須時刻認識到，雖然經濟契約與利益是協同合作的基礎，但最為本質的東西是，人們高效合作是因為相互信任，他們擁有相似的道德價值觀，遵循相同的道德默契，這種基於認同形成的信任才是組織內外協同的關鍵。

「向上管理」和「向下負責」

我們從日常管理的實踐中來闡述管理行為，有效管理需要做兩件事：

一件事是向上管理，另一件事是向下負責，而這兩件事的有效開展都緊緊圍繞信任。大部分管理者對於管理的思維定勢是，管理需要向下管理，向上負責，其實這是一個認知誤區，這個誤區會導致人們很難獲得上下級的信任。因此需要修正我們的思維，否則在管理工作中是很難建立信任的。

1.向上管理

關於向上管理，彼得·杜拉克(Peter F. Drucker)先生在《有效的經營者》（The Effective Executive）中啟發我們，「工作想要卓有成效，下屬發現並發揮上司的長處是關鍵。」

首先，需要我們主動和上司交流，這樣就可以帶來雙方信息對稱，信息對稱後才有機會建立信任。其次，要把自己的期待告訴自己的上司，期待是一個什麼樣的工作狀態，以及請求上司回饋和幫助你的事情；同時也要了解上司的期待，上司期待自己做什麼，如何做，以及他對於什麼行為是認可的。

最後一點是最重要的，要發揮彼此的長處。當上下級共同貢獻於組織績效新來源時，信任關係也會有效建立，並形成良性循環。當然需要我們關注的一點是，向上管理就是要合理利用上司的時間和資源，其本質不是管理和被管理的關係，而是配合、協作以及彼此成就的關係。

此外，作為下屬永遠不要讓上司覺得難堪，永遠保護自己的上司，事前匯報或警告，以免其在公眾面前受到屈辱；永遠要高估自己的上司，而不要低估他，因為高估沒有什麼風險，低估卻會帶來反感或是報復；對上司永遠不要隱瞞。雖然信任建立不易，但信任的失去卻相當簡單。

一旦產生某種傷害信任的行為或態度傾向，那信任將會遭到破壞，也難以被修復，所謂「覆水難收」也是表達這層意思。

所以，彼得·杜拉克先生還告誡我們，要想成為一個有效的管理者，需要理解上司也是普通人，也存在長處和短處。如果我們可以在其長處上下功夫，既能幫助上司完成其工作，又能在幫助上司的同時帶動自己發展。

2.向下負責

大家通常關注的信任關係建立，其實在更廣泛的層面上存在於自己和下屬之間。運用以下這個鮮活的實例，可以讓我們更加了解什麼是「向下負責」。

2016年4月18日，有一段「快遞小哥被扇耳光」的影片，影片中順豐快遞小哥不小心與一輛車發生擦撞，車主下車後對他又打又罵，據網友粗略統計共被扇了6個耳光，快遞小哥整個過程沒有還手……

當快遞小哥被打的影片曝光後，順豐集團總裁王衛在朋友圈發文稱，「如果這事不追究到底，我不再配做順豐總裁！」這話擲地有聲。

順豐的官方也很快對快遞員被打一事做出回應，並且向網友表示已找到受委屈的小哥，並承諾照顧好他，讓人心暖，讓人心生感動，也讓人覺得充滿希望。順豐總裁同時做出承諾：未來也會像保護這位小哥一樣，保護所有員工！這就是「向下負責」。

被員工信任是實現「向下負責」的基礎，「一線快遞員是支撐順豐的基礎，是順豐集團真正的核心資產！」「向下負責」是順豐的核心價值理念，而且在行動中不斷驗證他們的行為選擇。

因此我們才可以感受到順豐快遞專業和敬業的工作態度，可以感受到其提供的便捷服務，可以明白為什麼順豐員工會細心幫助把貨物包好並用心將其固定，無論是白天還是晚上總能認真取件並送達。只有當公司真正尊重員工，給予員工安全感，幫助員工解決困難，堅定地站在員工的立場處理問題的時候，才能營造一個信任的環境，獲得彼此信任的長久合作關係。

很多人以為順豐快遞員工的工資高，所以才會有以上的專業精神和工作態度，直到這件事情發生後，很多人才明白順豐員工是一定可以做出這樣的服務水準的，因為他們有一個好總裁。管理者向下負責，為員工營造了安心工作的環境，保障了彼此之間良好的信任關係，因此順豐的快遞人員就成了企業的核心資產。

3.信任的基礎與方式

在組織管理中，我們要突破傳統的「中國式」信任格局，需要在「概化信任」上找到信任的基礎與方式。

信任不應該僅依賴於血緣、親戚緣、學校緣，更應該依賴於核心的價值觀、心與心的連接。我們發現，雖然家族企業之間的內部傳承可以有效地解決信任問題，但是依然有很大的局限性，而邀請職業經理人、外部管理者又需要做好信任的安排。因而，我們要找到構建信任的突破口，如開放信息，做到信息對稱。

人們擁有對稱的信息，才會感受到安全和被信任，才會被激發主動性與創造性。因此在協同管理時代，信任將會成為重中之重，由於個體價值得到崛起，每個人都努力去追求實現個體價值。

而個體的價值呈現需要獲得群體認同。如果個體不能獲得群體認同，就不能形成信任，因而個人價值也將無法有效呈現。個人價值、群體認同、信任成為相互交織、促進個體與群體共同成長的重要元素，認同是組織內外有效協同的基礎。

本文由「管理的常識」授權轉載，摘自《協同：數字化時代組織效率的本質》，機械工業出版社出版。原文：不健康的上下級關係，大多因為這一誤區

責任編輯：林群
核稿編輯：黃雅苓

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