防衛心太強的部屬，值得花力氣嗎？
Q：我有一個部屬，對於批評實在過於敏感。我評論他的工作所講的每一句話，他都當成是針對他個人，而且，就連我和顏悅色地指出他的一些缺失之後，他也要生好幾天的悶氣。有時候明明是稱讚的話，他也會想成是挑剔。例如，最近我說他做的一份報告面面俱到、鉅細靡遺，他竟然以防衛的口氣回答：「哎呀，難道不應該那樣嗎？」
我現在也變得非常不喜歡評論他，因為他會表現出強烈的防衛心理。他是個重要的員工，但如果不學著接受批評，他根本不會有任何進步。請問我要如何讓他明白呢？
葛洛夫：
恐怕我沒有好消息可以給你。根據我的經驗，有強烈防衛傾向的人不會改變。如果你已嘗試講道理規勸他，卻沒有任何改善，那麼他可能就是個頑固死硬派。
我建議你接受他不會改變的事實，但也要有決心，不必管他的防衛心理，對於他的工作還是要繼續給意見，該稱讚就稱讚，該批評就批評。
你顯然知道，給予這類意見將會為自己帶來「苦刑」。這時候，問問自己：「他值得這麼費事嗎？」如果答案是肯定的，那就把心一橫繼續下去。如果不是，就找這位部屬坐下來談談，向他解釋，雖然他的工作表現不錯，卻不值得你為他費事煩心，因此建議他另謀高就。
類似以上的狀況，最糟的一點就是，對於一個引起許多麻煩的部屬，我們不會輕易叫他走路，總是先耗盡心神試著修正這個問題。努力挽救失敗者，這可能是極為可怕的浪費：主管花在問題部屬身上的心力，常常大得不成比例，不只影響到整個團隊的表現，最後還往往徒勞無功。
這是每一位管理者都需要親身經歷才會學到的教訓。我剛剛擔任主管不久，既年輕又缺乏經驗，曾經花了好幾個月的時間，努力想要「治好」一個懶惰的部屬。我方法用盡，能想到的辦法都試過了。我花了好幾個小時和他談，向其他經理請益，花掉的時間更多，最糟糕的是，我常常在想這件事，上班也想，下班也想。
這一切到頭來都是白費力氣，那位部屬還是懶懶散散，無精打采。在這段時間，我卻開始忽略了別處的其他問題。到最後，我才終於明白這件顯而易見的事實：我是在打一場理想崇高卻必輸無疑的仗，因為已經損害了整個團隊的（也就是我的）績效。
我決定認賠了事，減少我們的損失，於是請那個人走路。但實在太遲了。到那時候，我才完全明白自己投入了多少時間與精力來處理這個狀況。假如我把同樣的時間與精力投入團隊裡面健康的成員部分，一定會有更高的生產力！
因部屬威脅而讓步，你就完了
還有另一種情形，有時候，你個人牽扯到某種衝突，事情愈演愈烈。到最後，已經不是好惡的問題，而是意志與性格的對抗。
Q：我是部門經理，最近，我和一名部屬，因為組織編制的一件事而意見不合有一段時間了。他想要以某種方法來解決，而我卻傾向採用另一種方法。我們為了這件事討論了許多次，但似乎無法達成共識。
我們上次討論的時候，他告訴我，如果我不同意他的解決辦法，他就要辭職。我仍然不喜歡他的解決辦法，但我也不得不考慮這個事實：很難找到可以取代他的人。
葛洛夫：
在我看來，你的部屬已經為你解決了這個問題。任何經理人都不該因為受到威脅而考慮任何事！如果你現在讓步，你們兩人之間的工作關係就像被下毒一樣，永遠無法恢復。你們兩人都會知道：他威脅過你，而你讓步了，而且每次你們坐下來考慮某個新問題時，你們兩人都會預期那種情況會再度上演。
找你的部屬當面討論，向他解釋，在他做出威脅時，你還沒有定案要如何解決這個問題，但他既然那麼做，你也就別無選擇，只能採用你的方案。舉例向他說明，假如你對他讓步，你們兩人以後會有什麼難處。請他站在你的立場想像一下，假如兩人易地而處，他又要如何應付這樣的威脅。你要強調，除了他對這個問題表現的行為之外，你非常重視他的貢獻，並且表達你希望雙方都能忘記這件不愉快的事。
請他好好考慮，不必當場回答，並且訂好時間與地點，請他到時候給你答案。等你們下次見面的時候，他會道歉的機率很高。如果他真的道歉，你就忘掉這整件事，就當沒發生過；如果沒道歉，你們只好分道揚鑣。短時間內，你可能會因此面臨一些困難，但長遠來看，對你一定比較好。
有些讀者看到答覆後還會再次來信，讓我知道後續情形，這位讀者就是其中之一。他照我的建議去做，沒想到這位部屬立即讓步，避免更進一步的衝突，還說他絕對不是有意威脅，整件事根本是一場誤會。無論如何，他們兩人終於恢復良好的工作關係。
在「外面」看到部屬的求職履歷
另一件事也在考驗經理人的能力，就是真正失去或可能失去一個重要部屬，很有可能是你管理這個人的工作做得不算太好，所以你可能有一天需要因應。雖然困難，但如果你現在打算補救這個局面，就必須克服自己的愧疚感，集中心力處理部屬的問題。
Q：我管理一群產品規劃人員。最近，我從某個可靠的來源聽到，我最得力的部屬之一，竟然把履歷表送到外面了。從他給我的印象，我以為這個人喜歡目前的工作，也感覺到工作有挑戰性。他不曾抱怨加薪不夠多，也不曾為了其他事情發牢騷。
我覺得，我的下一步必須做對，否則我就會失去他。請問我應該如何進行呢？
葛洛夫：
你別無選擇，只能坦白直接找你的部屬談一談。安排一次密談，要留充分的時間，因為你要處理的可能是非常敏感的討論。你的開場白，就像你來信提問那樣講就行了，也就是說，你以為他對工作很滿意，也感覺有挑戰性。
告訴他，你認為他是最有貢獻的員工之一，而他又顯然有意要離開，讓你實在想不通。問問他，到底為什麼會開始到外面找工作。你要明確地強調，看他有什麼需求，你會盡量滿足他，讓他沒有理由或渴望想要尋求改變。
講完這個重點之後，停止說話，開始傾聽。記住，你的部屬大概沒想到你會突然問他這件事，而且或許會很緊張。所以你要耐著性子，給他時間理出頭緒。你不大可能一下子就聽到他想要換工作的真正原因，但到最後，他會慢慢告訴你。
然後，開始努力補救這個事件的起因。有時候，人們把履歷表丟出去，只是為了弄清楚自己是否還有價值，是否仍然有人要，所以別忘了還有這種可能性。或許你一向看他所做的事理所當然，所以他不知道你有多麼賞識他。如果是那樣，你就需要提供這類令他放心的保證，也要繼續這麼做。
經理人的貢獻和產出就是他所帶領團隊的貢獻和產出。說來容易，然而，從本例可以看出，要讓團隊全體成員齊心協力，可沒有那麼容易。他們都是獨立的個體，每個人考量的事、覺得敏感的事以及期望的事都不一樣。管理者的責任就是要處理這些事，好讓團隊可以繼續運作，而且做得成功。
OKR之父 葛洛夫給你的一對一指導：如何管理上司、同事和你自己（暢銷新裝版）
One-on-one with Andy Grove
作者： 安德魯‧葛洛夫
譯者： 吳鴻
出版社：遠流
出版日期：2019/09/27
作者簡介
安德魯．葛洛夫（Andrew S. Grove）
一九三六年出生於匈牙利的布達佩斯，一九五六年匈牙利爆發革命後離開。三年後他以第一名的成績從紐約市立學院化學系畢業，接著又在加州大學柏克萊分校取得碩、博士學位。攻讀博士學位時，葛洛夫就已加入了快捷（Fairchild）半導體，後來並擔任快捷的研發實驗室副總監。
一九六八年，葛洛夫和高登．摩爾（Gordon Moore）、勞勃．諾宜斯（Robert Noyce）等人合創了英特爾（Intel）公司，一九七九年他成為公司總裁，一九八七年始擔任執行長，一九九八年更兼任董事長，至二○○四年卸任。
葛洛夫是位科學家，他是幾項半導體技術的專利擁有者，對半導體科技進展有重要貢獻；葛洛夫也是一位傑出的企業家，他多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及電腦CPU製造商。葛洛夫亦為紐約市立學院及哈佛大學的榮譽教授，並長期在史丹佛大學商學院講授策略管理課程。他曾獲諸多個人獎項，包含《時代》雜誌「年度風雲人物」（1997），華頓商學院封「近二十五年來最具影響力的商界人士」（2004）等。在科技及管理上的成就，也被同時代諸多頂尖領導人推崇、效法。
葛洛夫於二○一六年逝世，生平著作包含《十倍速時代》（Only the paranoid Survive）、《葛洛夫給經理人的第一課》（High Output Management）、《葛洛夫自傳》（Swimming Across: A Memoir）等書，文章並散見於《財星》雜誌、《華爾街日報》、《紐約時報》、《加州管理評論》等知名報刊。
責任編輯：洪婉恬
核稿編輯：葛林、易佳蓉、鍾守沂
