關於面試流程,負責攬才的管理者理當負責確保面試小組的效能,並且顧及應徵者的面試體驗。管理者可能需要行政人員或人資部門提供某些協助,但自己要對面試流程負責並做好流程管理工作。

你的總體目標是保障最終錄用有特色、能勝任的人才,而且每次聘雇新人都應當拉高水準(至少產品經理、產品設計師和技術主管應當如此)。

請注意,鑒於每個產品開發團隊都有一位以上的工程師,因此聘用工程師可涵蓋各種不同經驗和能力等級。然而,由於每個團隊只會各有一名產品經理、產品設計師和技術主管,因此擔任這些職位的人必須確實具備高標準的職能,畢竟他們都不是「低級別的」角色。

怎麼選定面試小組?

這方面最常見的問題是,怎麼選定面試小組。主要是兼容並蓄,尤其顧及對徵才有發言權的每個人。但這種做法很難提高錄用門檻,而且往往會導致新進人員平均職能等級逐漸降低。

因此,負責攬才的管理者應當深謀遠慮,依據職能與人格特質來挑選和組織面試官。這些人必須是優秀的面試官,在職場會引以為榮又樂意相處的人。要確認每位面試官都明確了解徵人條件(依職缺的特定角色而定),並要確保他們準備妥當。

多數大型公司有面試指導原則,提供面試官判斷提問是否妥當,但很少有公司對面試內容提供任何有意義的指南。在採用系列關卡模式的面試過程裡,各面試官的目標在於,確認求職者能夠解決任何開放式考題。前一關的面試官要與下一關的面試官溝通彼此提出的開放式問題。

負責攬才的管理者,或是最後一關的面試官,應當在必要時延長任何開放式考題的解題時限。如果有面試官回饋意見給管理者,指出應試者顯然不合格,那麼可以提前結束系列面試流程。

我們要特別強調3個要點

第一點是,聘用有稱職能力的人和錄取有潛能的人是截然不同的事情。

一般來說,我們想要能夠勝任職缺的特定角色。然而,在某些情況下,我們會錄用具有潛力、但還沒有顯露出可以該職位上獲得成功能力的人,但我們賭他最後能夠揮灑自如。以常見的大學攬才為例,一旦打算聘請有潛力的應徵者,管理者基本上會明確向面試小組傳達這個意向,管理者也會親自投注必要的時間和心力,教練獲錄用的人,使他在職位上能夠游刃有餘。

這通常涉及每週一次的一對一教練,以及日常的教練(往往必須持續數個月)。而且,如果聘用的人無法在合理的期限內達到稱職的標準,負責攬才的管理者理當負起責任改正錯誤。

第二個要點是,應當提醒面試小組,我們不需要更多同聲共氣的人。

多元異質的想法才能帶來生氣勃勃的創新。因此,我們高度渴求的是,具有不同教育背景、人生經驗、文化涵養和解決問題取向的人才。

第三個要點是,許多管理者攬才時會過於看重領域知識而犯錯。

就多數職位來說,只要雇用的是具備適切技能的正確人選,自當有能力迅速充實領域知識,而且效能會優於有領域知識卻缺乏產品開發技能的人。事實上,在很多情況下,徒具領域知識更常成為求職者一項不利條件(他們會錯誤把自己當成顧客來思考問題)。

我最鍾愛的面試考題

面試進行到最後時,我會對應試者說:「現在我對你有了一些了解,我將給你一份列出4項廣泛工作屬性的清單。因為你有志成為產品開發人員,所以我預料你在4項工作屬性上實力堅強。不過這四方面的職能不易均衡發展、等量齊觀。所以,請你自我評量,然後依序排列出你最強到最弱的能力。

這個考題旨在卸下對方心防。應試者理當了解沒有所謂的正確答案。我們期望他的回答能促成彼此坦誠的對話。以下是這4項工作屬性(四項能力並沒有孰輕孰重的分別):

  1. 執行力:在沒有人要求的情況下,你能否做出正確的事情?又能做到多完美?你同時還能追蹤多個目標的進展嗎?
  2. 創意:你經常是會議室裡點子最多或想法最出色的人嗎?頻率又有多高?
  3. 策略:你能超越手頭的任務,從更廣大的市場或願景脈絡來妥當看待工作嗎?能向其他人闡明你的看法嗎?
  4. 成長:對於明智運用流程、管理團隊等來使努力成效倍增,你的能力有多優異?

這個考題的價值在於,揭示應徵者與我們對話時有多投入,最終也會觸及認定自己的一些不足之處。我很注重產品開發人員的自覺程度,以及他們是否有能力辨識和承認自己必須努力成長的範圍。(你可以把這個考題想成比「說出你的弱點」更自然也更有效的版本。)

對於不願意或是沒能力深入對談,或者自我評量顯然和我觀察到的情況不符的應試者,我會加以質疑。如果你是負責攬才的管理者,這個考題有助於你排查自己的偏見,確保最終不會錄用一些(通常是你自己的)「複製人」。

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責任編輯:易佳蓉