這陣子有幾家企業的高階主管,不約而同地問我:公司花了幾年時間,好不容易培養出優秀人才,但卻害怕留不住這些人才。他們想知道其他公司是怎麼做的,尤其是台積電公司,他們想標竿學習一下。

其實高階主管的擔心都有一個共同前提:這些公司過去幾年都在高速成長,但同仁的能力卻沒有跟著公司的成長上來。而公司過去培養人才,都是單點培養,直到這幾年才開始做比較全面性的培訓,公司主管們都可以感覺到,同仁的能力被有系統地快速培養出來。

對這些好不容易被培養出來的關鍵人才,公司投入了非常多的心血跟成本,若他們真的離開公司,對公司會造成很大損失。而人才也不好從外面找,因為每家公司都有各自文化,就算外找,也可能因為水土不服,很快就會陣亡,因此這些公司都是從公司內部來做全面性的人才培養。

因此,當公司慢慢養出關鍵人才後,高階管理層確實該注意:這些好不容易培養的關鍵人才,會不會因為能力提升,有了更好的工作選擇,興起離開的念頭?

這個問題讓我想起之前任職的台積電公司,台積電有很多人才都沒有離開公司,願意跟著公司一起成長。我想根據我的觀察提供一些建議:

1. 能力被看見,價值跟著提升

工作能力有被主管看見,是一件很重要的事情。主管可能會因此給你更多肯定,而我們也因為這樣的肯定,願意更加努力。當你的能力持續被看見,你的價值也會跟著提升。

在台積這樣子的公司更加明顯,當你的能力被看見之後,就會在公司產生兩種價值:

  • 實質價值:這裡指的是薪水或分紅。如果你的工作表現非常好,加薪或分紅一定會是一般同仁的好幾倍。這樣的設計,是要讓價值「有感」。舉個例子,年資相同、學歷一樣的兩位同仁,其中一位工作表現非常好,另一位工作表現平平,他們的分紅可能會差20~30萬。
  • 職位晉升:我在台積電時,公司有一個「young talent」的制度,能夠打破一般晉升年限,讓你在短短幾年內升上管理職。簡單來說,只要能力夠強,就可以升職。就算不是管理職,公司也會給你一個類似技術主管、專案主管,雖然手下不管人,但這個頭銜能讓你走出去抬頭挺胸,畢竟在台積電升主管並不容易。

2.更多成長的舞台,讓工作更有成就感

公司內部有很多競賽活動,例如:持續改善活動競賽、創意發想競賽。為了在競賽得名,你會投入很多時間,也會得到很多協助,雖然過程辛苦,但如果每次都能在競賽中拿到前幾名,那種成就感有時會比實質的金錢來得有意義。

此外,也有例行性工作輪調。不管你在什麼崗位,是工程師還是主管,每隔幾年大主管就會來一個大風吹,表面聽起來很殘忍,其實是讓每個人在工作上有更多的學習舞台,而不是同樣的工作一直做、一直做,完全沒有成就感。

最後一個則是創新專案的執行和實現,讓工作不至於一成不變。那時我們的主管有規定,希望每年做的專案有10%到30%是從來沒做過的業務,這對當時的我而言是非常好的學習,工作內容有了變化,也不容易厭倦。

3.公司不斷成長,增強員工內心的榮譽心與凝聚力

當時,公司有一個分紅公式,當公司賺錢的時候,只要透過這個公式,大概就能算出分紅有多少。這是非常透明且正向循環的一件事。簡單講,只要你工作努力,公司賺錢,你領到的分紅也會越多,當公司的知名度提高,同仁在工作上也會有很強的榮譽心,甚至會以上班為榮,這是一個很良性的循環。

除此之外,同仁與主管的凝聚力也很強。我記得,當時每半年單位內都會舉辦一些球類競賽,有時候還會有大型烤肉活動。不要小看這些活動,這都是凝聚團隊向心力很棒的催化劑。

很多企業在培育人才之後,當然就會擔心人才流失,這時候就要回到一個更核心的問題:如果公司是以世界第一為願景,那什麼才叫世界第一?世界第一就是佔有率第一,營收跟毛利也會跟著上去。在這樣子的目標前提下,公司一定要留住一些關鍵一流的人才。唯有一流人才留在公司,他們才有機會形成一個強大的團隊,幫公司推向國際的舞台,成為世界第一。

所以,為了留住關鍵人才,高階主管應該要有很大的魄力,去思考如何讓這些的人才為公司奉獻,而公司應該付給他們哪些額外的價值,好讓他們願意留下來跟公司繼續奮鬥。

彭建文 Merlion Peng

在台積電服務超過10年的時間,並擔任內部講師為同仁提供培訓,可說是台積電內部專門解決問題的專家。目前是品碩創新管理顧問公司執行長,帶領一群台積電出身及志同道合顧問講師群輔導協助企業,做問題解決關鍵人才培育、創新改善文化養成與組織變革,也是國際認證班PJ法創辦人。兩岸超過150家公司指定之「創新思維突破與方法」、「創新領導與管理」、「研發創新/產品創新/流程創新」、「問題分析與解決」培訓講師與顧問。

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  • 著作:《PJ法高效工作者的問題分析與決策》

責任編輯:李頤欣