Nelson正在會議主持，對目前進行中的專案做個別的檢討，發現其中幾個case都是同一位專案經理沒有及時做適當的處理，以致於客戶原定的計畫受到影響而延誤，所以，他就要求業務部門說明客戶對專案經理的抱怨，希望專案同仁瞭解客戶的期望並儘速改善。

當業務部主管一開口說：「老實說，我認為這一位專案經理不夠專業…！」，Peter 立刻插嘴說：「我沒辦法接受這一種說法，不去檢討客戶的問題，只是來做人身攻擊，以後專案處要怎麽support 你們？」

頓時、會議室裡的氣氛立刻充滿了火藥味，Nelson擔心2個部門就此槓上，或在會議中吵起來，所以立刻裁示說：「Peter 你不要再說了，待會兒會議結束後到我辦公室來」，就此打住這個話題。

當Peter走進Nelson的辦公室，劈頭第一句話就說：「老闆，很抱歉！我的人是有錯，我知道你想說些什麼，但是，我沒辦法不跳出來挺我部門的兄弟，要不然，你叫我以後怎麽帶這一票弟兄？」

Nelson心裡一陣發涼…這個組織中如果每一個部門就像是一個幫派、一個牢不可分的派系，不問對錯、也不問該怎麼做對公司最有利？只講究這一票人是否和自己一掛？心裡想著的只是「非我族類、其心必異」和「沆瀣一氣、共謀其利」，那這個組織怎能發揮團隊合作的力量，共同提升效率創造公司最大的獲利呢？

為什麼組織中會有派系之爭？

「社會認同理論」（Social Identity） 是由Tajfel所提出，他認為：「人的行為會受到他人的行為、和當時的社會規範影響。」

之後延伸的研究產生了「組織認同」 （Organization Identification）和「群體心理」（Group Mind）的理論，更具體地定義出：「人在加入一個複雜的組織活動後，很自然地會因為競爭而對於所屬的群體產生『群體心理』，包括：1. 認同意識 2. 歸屬意識 3. 整體意識 4. 排外意識。」

所以，一個組織只要有「群體」存在，就必然會有「群體心理」發生的可能，也就是大組織之下一定會有小組織，大團體以下就會衍生出次級團體，而這個現象的存在就是為了讓個人、或小群體的成員在組織中能夠被認同，進而融入組織或在組織中取得利益。

我們不可能使其消失或是杜絕它的存在，特別是內部競爭情勢越是嚴峻、或是外部環境越是艱困的情況下，因為權力與資源分配的競爭，這樣的內部相互競爭就會更加激烈。

善用內部競爭、轉變成為對外競爭力！

既然我們無法消除組織中的派系與次級團體，我們就必須將其「負面」的影響降到最低，而將其「正面」的能量發揮到最大，如此，才能夠將這些群體心理中對於「小團體」的認同，擴大為對於企業的投入與效忠。

一、全公司或跨部門的團隊建立（Cross Dep. Team Building）

組織中的次級團體或是派系會造成效率下降，多數是因為彼此的本位主義及資源分配的考量；因此，避免因為小團體的私心而影響到大團體的利益，就應該讓不同部門的成員理解彼此的工作，及其相互間的連動可能的影響。

透過公司或是跨部門的團隊建立訓練，可以讓不同部門產生彼此間的瞭解，甚至是會有彼此是同一個團隊的相互認同。而且，這樣的活動與訓練必須持續地進行，使其內化為一個組織中的常態，最終，就能夠促使不同部門真正互相合作。

二、專案型任務編組（Project base Taskforce Assignment）

要避免每個部門就是一個衙門、一個派系，各自把持著一部分資源的情況，可以透過將組織中的工作從「線性生產」的模式，轉變成為一個「專案型任務編組」。

例如：一個產品的開發先由產品部門搜集市場資訊、產品規劃、功能設計，再交由研發部門做細部規格設計、軟體開發、硬體開發，最後再交給生產部門生產…這樣的方式可以改變為：由各個部門各指派一位或幾位專案成員加入，成立一個專案小組負責產品從設計到最後完成試做的樣品為止，不僅可以讓各個部門的成員為同一個專案共同負責，也可以減少跨部門之間的溝通障礙，提升彼此合作的效率。

三、ETD會議文化（Effective、Transparent、Debate）

一個組織應以公司整體績效為最終的目標，而不是以主管個人的領導效能為優先，但是，在東方文化中總是有「以和為貴」或是「事緩則圓」的潛在思維，當遇到看法的對立時，部分人會選擇「不表態」以避免衝突，或是模糊焦點將「人」與「事」混為一談，導致很難聚焦在關鍵、解決問題。

就領導人而言，應該努力地在組織中建立：凡事講究效率（Effective）、問題及想法透明化（Transparent）、鼓勵對於不同意見提出思辨（Debate），特別是在會議中應該將所有的問題討論清楚，讓會議成為解決問題的場域，而非變成「會而不議、議而不決、決而不行、行而不確實」的表面形式。

四、知識與資訊分享（Knowledge & Intelligence Sharing）

公司各個部門會有相互抗衡的現象，經常是發生在資訊壟斷、或是對於彼此分享的資訊缺乏互信的情況下。例如，產品部門不願意將最完整的市場資訊分享給研發部門，或是研發部門懷疑產品部提供的資訊不完整，這2個部門就會在產品的開發過程中，在缺乏互信基礎的情況下合作，甚至最後會彼此內耗而無法順利完成工作。

因此，透過一個健全的「知識管理」的機制，將屬於公司的知識、資訊有效地納管，並且有制度地透過強制性的知識與資訊分享，讓跨部門的同事都在相同的理解下共同合作，將會是公司效率提升的一大利器。

誰能打破組織內的疆界？

最終，公司的領導者就是讓全體員工不分彼此、成為一個團隊的關鍵，你就是最好的示範，要展現你希望公司同仁不分彼此、相互合作，並且將落實公司的核心價值視為第一優先。

對於私心自用、缺乏團隊精神的主管絕不姑息；對於樂於分享、積極跨部門協作的同仁不吝拔擢。久而久之這個組織必然會成為不再內鬥，而能全力對外的絕佳團隊！

責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：林易萱

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