「這兩年因疫情,一切都在做中學,我們已經沒SOP(標準作業程序)了!」台北晶華酒店暨集團餐飲董事總經理吳偉正說。

過去,在晶華酒店,從房務打掃到訂房、接待,每項工作都有一套標準操作清單,經營31年來,累積超過3百多條。吳偉正指出,晶華的生意穩定,訂房率大多維持在8成,員工把分內事情做好、各司其職,飯店營運效率就會高。

但自去年疫情爆發,晶華酒店原本的住房主力商務與國際觀光客進不來,只好推出近百檔餐飲與住宿優惠專案,吸引國內旅客、挽救業績,每位員工也得學習身兼數職,才能因應客群的改變。

國旅客入住、用餐時間集中,櫃台、早餐內外場忙翻

吳偉正表示,外國客與國旅客不同,外國客來飯店多是睡覺、休息,隔天很快就外出,不見得會駐留飯店用餐、使用游泳池、健身房等設施。但國旅客在晶華住宿會把飯店當度假村,傾向待好待滿,員工的工作型態也大有不同。

例如最基本的check in流程,外國客因為班機時間不同,抵達飯店的時間很分散。但國旅客,通常下午3點(最早的check in時間)會準時報到。1千多位房客一口氣抵達,光靠櫃檯的接待人員無法消化。

另一個是飯店早餐。吳偉正指出,過去飯店早餐一天平均5百位用餐,熱門假期頂多8百位。但國旅爆發期間,每周假日均有破1千位用餐,原本的內外場人員,根本忙不過來。

為調動支援人力,每個人的班別被拆得細碎。以門房為例,過去一整天只要站在門口接待,如今上班的第一站,可能是先去整理房務,再來也許還要協助送餐,下午才回到門口泊車。

員工自己訂改善方案,比教他如何做,效果更好

晶華如何在最短時間內,讓全體員工都能具備跨部門支援的能力?

關鍵在於自去年疫情爆發,晶華把握住房率衰退期間,依照行銷、業務、營運3面向,陸續開設近20門課程。內容涵蓋客房服務、餐飲教學、設計美學、數位行銷。上課形式有一周5天的跨領域通識課,也有連續15天、部門必修的帶狀課程。

吳偉正坦言,讓員工有更多學習機會,一直是董事長潘思亮的理想。但過去因為生意好、員工忙,只能每隔一段時間辦一些進修課,很難像現在一口氣開辦這麼多課程。

晶華的課程教案多由各部門主管編撰,內容會依照員工在跨部門協助營運時,所需的知識、技能設計。像是了解餐飲部門如何送餐,以及學習調酒、餐點擺盤這類相較基本、能代為協助的工作技巧。

吳偉正分享,經過1年多的密集修課,最直接的感受除了員工因了解彼此工作內容,跨部門溝通效率變好、更懂得將心比心。另外還有一線員工解決問題與創新的能力提升。

舉例來說,今年5月本土疫情爆發,飯店推出餐飲外帶外送服務。餐飲部在側門車道設計外帶免下車的得來速窗口。遇到下雨天,前來支援的客房部同仁,注意到雨水會濺進車內,主動在遞餐時替客人打傘。而且為求貼心,流程還不斷優化,像是從原本遞餐點時打傘,演變成在客人搖下車窗前,傘就準備好,直到客人車開走了才能收。

「一線員工主動創新,同仁看到好的做法也會彼此學習、交換意見,不再是主管說什麼才做什麼。」吳偉正說,這場疫情考驗,讓學習型組織的DNA更深入晶華每位員工。

(來源:經理人)

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*本文獲「經理人月刊」授權轉載,原文:國旅爆發!晶華如何讓員工不靠SOP就火速補位,門房也能支援房務、送餐?

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責任編輯:易佳蓉
核稿編輯:鍾守沂