每到年度規劃告一段落，企業的注意力便轉向執行。然而，多年下來，我觀察到大多數策略的落空，並不是因為執行力不夠，而是從一開始的規劃，就低估了現實世界的不確定，也忽略了人腦天生的認知偏誤。於是，計劃做得越詳細，偏差反而越大。想降低這些風險，最有效的方式，就是在策略會議之後、正式啟動之前，做一次「事前驗屍」（Premortem）。這個步驟能讓企業在開始執行時，不只方向明確，也能保持必要的韌性。Gary Klein博士早在2007年就指出，採用事前驗屍的團隊，策略判斷的準確度可提升三成，因為它逼迫組織啟動分析，而不是憑直覺拍腦袋。
事前驗屍的核心做法，是在計畫還沒開始前，就先假設事情已經失敗，再要求團隊推回去找原因。這個逆向推理看似簡單，卻有幾個深遠的策略意義。第一，它能有效打破群體思維，避免大家因沉沒成本、路徑依賴，而對可能的問題視而不見；第二，它讓團隊在一開始就保留不確定性，能夠提前量化風險並做出調整。以馬斯克創立SpaceX為例，他估算成功率不到10%，甚至低到不敢邀朋友投資。但也因為這份冷靜的事前驗屍，他能忍受連續三次火箭失敗，把公司撐到第四次成功。
然而，事前驗屍想要真正產生策略價值，流程必須結構化，不能流於情緒宣洩。做法很簡單：先由主持人定義情境──「這個計畫已經失敗」。接著讓所有參與者獨立寫下他認為的失敗原因，避免彼此的答案互相影響。第三步，把這些原因分門別類，包括外部風險（例如政策、競爭、技術）與內部風險（例如資源、流程、人才），並依影響程度與發生機率評估。最後，針對具有高影響、高可能性的項目，設計應變方案或替代策略，讓企業不是只修改執行細節，而是能形成真正的「雙迴路學習」（Double-Loop Learning）。
可惜的是，明明這麼有效，大多數企業卻沒有採用。問題不在方法，而在心態。許多公司習慣保持正面，大家怕說出風險會被視為唱衰或推卸責任，也或許主管的權威存在，讓這些討論被壓抑；再加上事前驗屍沒有KPI，更不在流程裡，自然更難落地。因此，要克服這些障礙，企業必須把事前驗屍制度化，納入年度規劃程序，並由高層公開支持，建立心理安全感，讓團隊明白這不是潑冷水，而是提高成功機率的一部分。
查理‧蒙格曾說：「我想知道我會死在哪裡，然後我永遠不去那裡。」這句話道出了事前驗屍的本質。當不確定已經是常態，我們不可能再用「一次規劃、一年執行」的方式來管理策略。事前驗屍讓企業在積極前進時，預留轉彎空間，相當於替成功買了一份保險。策略領導者必須自問：是明年痛苦地做事後驗屍，還是現在就先做事前驗屍？答案，其實一直很清楚。
