「我是紅牛，不是黃牛。」這句廣告詞，是許多五六年級生共同的回憶。紅牛奶粉在1970年代是台灣家家戶戶廚房裡的標配，曾經是市佔率名列前茅的奶粉品牌。

然而，隨著進口品牌大舉進攻、消費需求改變，紅牛逐漸沒落，銷售在2000年左右掉到谷底。過了20年後，現在的紅牛竟翻身成台灣運動蛋白粉市場的領導品牌。

更讓人想不到的是，讓紅牛翻身的人，是一家原本只賣糖果餅乾巧克力的小公司——奕瑪國際行銷。

逾20年前，原紅牛代理商因國外廠商併購的因素，台灣原代理商決定放棄代理權，奕瑪以經銷、代理進而商標授權方式接手經營。「糖果餅乾淡旺季差太多，因此趁機會接手，」奕瑪執行長許鈴裕說。

能把一個沒落品牌救活，他們靠的是：通路直營。

在台灣，多數品牌鋪貨到通路都是把貨賣給經銷商，再鋪到各大賣場，一是降低人事成本，二是求快速放量。奕瑪卻選擇反其道而行。

從接手紅牛的第一天起，許鈴裕就堅持不透過經銷商，直接和全聯社、家樂福、大潤發等通路對接。這個決定，成為奕瑪最關鍵的競爭力。

直營帶來兩個優勢：快與準。

當通路需要促銷支援、行銷資源時，其他公司要層層回報請示，奕瑪因為由許鈴裕和董事長劉温妮直接掌控大客戶，當場就能拍板。更重要的是，大型通路採購手上有完整的銷售數據，會告訴合作良好的供應商市場趨勢、消費者需求。

掌握情報，就能精準判斷該開發什麼產品。奕瑪把產品線從原本四種擴充到十幾、二十種，從袋裝做到罐裝，開發出各種機能口味的奶粉。「我們在促銷或新品開發速度很快，其他大品牌還一度聯合供應鏈封殺我們，」許鈴裕回憶。當代理紅牛品牌五年內，奕瑪把紅牛奶粉從一億的營業額做到三億。

▅ 自營通路商發掘蛋白粉市場，五年營收翻四倍
2020年他們進軍運動營養品市場，瞄準健身人口。奕瑪成為台灣唯一在健身房配置專職業務的奶粉品牌，三、四位業務專門跑健身房、腳踏車店、登山社。因為掌握通路，他們連健美選手需求都能掌握：一天要喝六次高蛋白，於是開發3公斤大包裝；天天喝會膩，就推出二十幾種口味。

此外，因為和通路關係好，全聯主動邀請他們試賣高蛋白產品。奕瑪本來以為健身客群不太會到全聯買，沒想到追蹤數據後，發現意外的主力客群：樂齡族群，銀髮族因為要預防肌少症，開始流行補充蛋白質。

發現這個商機後，奕瑪立刻調整策略，深耕醫院、藥局等通路。奕瑪用不同產品線切入不同分眾市場，成為台灣最大蛋白粉品牌，五年來運動營養品營業額翻了四倍，達近三億元。

堅持直營，代價不小。奕瑪必須養二十幾個業務，佔整個公司員工達三分之一。但許鈴裕堅持這麼做，是因為「不想被掐住脖子」。

▅ 一個堅持：不想被掐脖子，他成功買下紅牛商標
這個策略，更讓他把紅牛商標買下。
紅牛原本是某知名外商集團旗下的品牌，當時奕瑪接手時只是商標授權，每年付5％權利金。但隨著營業額成長到好幾億，外商施壓要求改為總代理制，5%的權利金會變成18-20％的分潤。「若不接受他們的條件；就找其他代理商做，」他說。

因為直營通路，公司的底牌是：奕瑪握有通路，可以立刻推出替代品牌，把貨架上的紅牛產品全部換掉。「如果當初找經銷商，根本不可能有這種談判籌碼，」他說。

這才讓對方退讓，2016年協議將紅牛商標整個國際市場權利直接賣給奕瑪。從此紅牛Red Cow 品牌完全屬於他們。

經過商標戰役，許鈴裕更深知不被掐脖子的重要性。買下商標還不夠，他除了掌握通路，更要掌握產線。

▅ 花數億蓋自動化工廠，盼營收增達50億
奕瑪原本找外部代工生產，但代工廠無法保證準時交貨。「旺季時期很容易搶不到代工廠的產線，我們最後拍板決定自己蓋生產線，」董事長劉温妮說。

2013年，奕瑪決定自建工廠，投入相當於兩年淨利的資金建第一條產線。兩人都不懂製造，劉温妮乾脆自己下去蹲線，拿著碼表記錄每個動作的時間，一步步拆解流程。

自建工廠帶來三個好處：品質可控、不缺貨、新品開發快。

2024年，奕瑪再投入近六億元興建全自動化新廠辦大樓。位在新北產業園區的大樓引進機械手臂、無人搬運車AGV、自動堆高機等，產能是現在的四倍，足以支撐未來十年成長到四、五十億營業額。新廠預計明年第一季啟用，屆時奕瑪幾乎能把所有產能收回自己掌控。

▅ 加入百億CEO班 看見更大格局　紅牛將進軍國際擴大版圖　
一個行銷公司要做產線，哪來的勇氣？

支撐這些決策的是許鈴裕的風險哲學：沒有贏以前，先想你輸了會怎麼辦。他的邏輯是：每個投資都要算清楚，如果輸了，承擔得起嗎？如果全盤輸了還能生存，那就敢賭。「如同我們創業時，若失敗了，我其實打算去賣牛肉麵！」劉温妮笑著說。最後的退路還能賣麵，為什麼不趁機會來時賭一把？

但光是算清楚風險還不夠，更重要的是有沒有往前走的決心。

許鈴裕和女兒參加商周CEO學院「百億CEO班」，看到同期學員的經營格局讓他重新思考步伐。全台最大動畫代理商木棉花國際一次送六個幹部來上課，代理業做到東南亞，邁向百億營收；四季藝術兒童教育機構透過數位系統實現無紙化，管理百餘個員工、幾千個學生。

「看到許多同學的經營規模格局見識，才發現我們走得太慢！」參加百億CEO班後，許鈴裕更堅信『奕瑪』當先；無畏無懼持續往前。

近十年消費品競爭愈來愈激烈，品牌才發現「通路為王」的道理。但許鈴裕早在二十年前就看清這件事，這源於他隨時盤算風險、願意直面危機的性格，讓他知道必須把命脈掌握在自己手上，哪怕經營的成本比別人還多。未來，奕瑪也將進軍國際市場，把紅牛的版圖繼續擴大。