多年與企業CEO與經理人共事，我最常聽到的一句話，就是「我們的人不太敢破框」。有主管覺得團隊習慣按表操課，也有主管提到員工連上一堂新課都必須來回溝通。乍看之下好像是員工心態出了問題，但在多數組織裡，我看到的其實是制度、誘因與能力配置的組合無法支撐創新。員工要勇敢破框，組織得先給出條件。如果沒有設計，再多鼓勵也很難長出行動力。
破框之所以難，大概有三個癥結。
一、破框要當成「被鼓勵的事」，不是「被考核的事」
這些年企業強調目標對齊，績效指標訂得愈來愈細。這對營運是必要的，只是指標對齊而且細到某個程度後，整個組織會自然形成一條「最保險的路」。不論員工能力如何，一旦獎金與評等綁得緊，心思就不會放在探索，而會放在避免失誤。
我曾看過一間科技公司，主管希望團隊探索新的商業模式，目標卻寫得密密麻麻。團隊沒有反對，也沒有討論，只是默默收起所有想法，重新回到熟悉的項目。因為只要踩錯一步，年度評等就跟著變色，沒有人願意冒這種風險。
遇到這種狀況，調整並不複雜。把績效系統拆成兩軌就好。日常營運放在「預算目標」，該穩的把它穩住；而那些具風險、具實驗性、可望長出下一個成長曲線的探索，另開一軌，不列KPI，改列成獎勵項目。
這種做法很像給組織開一塊「實驗田」。這塊田不是用來交差的，而是用來讓人放心嘗試。當員工知道失敗不會變成「扣分」，整個氛圍就不同了。
二、破框靠的是方法與工具，不是靈光乍現
企業談破框時，常不自覺把它說成一種特質，好像員工只要夠聰明或夠大膽，就能跳離框架。但在我看過的個案中，真正能長期創新的團隊，反而依靠一套可反覆操作的方法工具。
有公司的做法是定期舉行內部共學，把不同部門的人聚在一起拆問題、整理市場資訊；有公司則會把探索過程寫成紀錄，成功與否都留下軌跡，下一批接手的人不用重新摸索。一位主管甚至把自己每個月的判斷偏誤公開給團隊看，讓大家理解「走錯路」是正常，而不是例外。
這樣的組織，破框不是靠燃起一股熱情，而是靠整套工具與討論習慣累積出來的。員工逐漸熟悉不確定的節奏，膽識自然會跟著增加。
因此，與其要求員工「要破框」，企業主更應該先問：我們有沒有提供員工能使用的方法與工具？有沒有讓大家練習的機會？
三、外部思維的導入
組織裡的人就算再努力，在同一套流程、同一批客戶、同一個辦公室裡待久了，看法難免越來越相似。此時，外部刺激的導入，就變成非常關鍵。
有些企業會引進外部跨界人才，讓部門內多了一種新的語言。有些公司會讓年輕人參與策略會議，引導他們提出老員工覺得「不太可能」的建議，藉此刺激更多元的討論與思維。
現在最特別的工具，就是AI。它沒有「這行三十年都是這樣」的思維，也不會被過去的成功迷惑。丟給它足夠的資料，它會指出那些人類大腦因為慣性而忽略的訊號，甚至能把幾種策略路線模擬給你看。
破框靠的是一套系統，而不是幾個人的天分
破框這件事，不要期望幾個天才跳出來就能改變全局。組織如果能創造實驗的空間，有方法論讓員工可以參考，又能適時從外面吸進新的想法，它就會慢慢在團隊裡長起來。它不會也很難轟轟烈烈地產生，而是悄悄地變成大家做事的方式。
在這樣的環境裡，員工不需要被喊著要勇敢，他們自己就會往外走。一個組織如果能走到這一步，成長曲線通常就不會那麼驚險。
