三年前，捷拓科技董事長鄭當興坐在商周 CEO 學院「CEO50失敗學」的課堂裡，聽講師分析全球最大連鎖飲料品牌蜜雪冰城如何以低價策略席捲全球手搖飲市場。那一刻，他形容自己「彷彿被雷劈中」。
這堂課在他心中埋下種子，日後，他啟動轉型，擴充研發、汰換設備、導入自動化生產線。三年間投入超過五億元，對年營收近十億元的公司而言，這是一個不小的投資。
成立三十五年的捷拓科技是一家電源轉換器廠，專門將不穩定的直流電壓轉換成穩定電力，簡言之，就像電子設備的「濾水器」，濾除雜訊、穩定電壓，確保工業控制設備、醫療儀器能精準運作，不會因電壓波動而故障。這些轉換器廣泛應用於工業控制、醫療設備及鐵道系統。
這家台南企業，如今 92% 營收來自外銷，客戶名單遍及全世界的高鐵公司、研華、台達電等科技大廠。
創業工具從廢鐵堆撿來 靠產品多樣打進研華、台達電
捷拓的起始，是三十五年前，鄭當興與六位夥伴各自拿出 50 萬元，在月租一萬元的透天厝創業。「連工具箱都是從廢鐵堆裡撿來的。」他回憶。
捷拓選擇了別人嫌麻煩的市場，10 瓦以下的小功率轉換器。這類產品應用廣泛，但每一個場景規格不同，從電壓範圍、功率到尺寸規格，都得客製化設計。
透過工研院的科專計畫，捷拓產品導入研華工控卡，形成「規格跟隨」效應。隨著研華客戶採用同樣規格，捷拓的訂單隨之滾動成長。更靠靈活應變與拚勁，成功打入台達供應鏈，再擴及歐洲市場等。「客戶要求在體積不變下，讓功率密度更高，半截手指小的轉換器，體積不變，我們的功率能增數倍，我們都沒拒絕客戶！」捷拓因此開發出 178 個系列、2,850 種產品。
然而，近十年中國廠商崛起，捷拓的好日子戛然而止。中國業者以三分之一價格搶市，品質卻快速追上，原本大量押注於工控設備產業的捷拓毛利從 30％ 近幾砍半。
那段時間，鄭當興滿腹怨氣，認為中國廠只會「內捲」與殺價。他沒想到，真正被掏空的，是公司的競爭力與心態。
直到上了「CEO50失敗學」的探討蜜雪冰城如何打敗台灣手搖飲的案例，他才看清真相。
一堂課，讓他看見建立護城河重要性
課上講師分析蜜雪冰城如何以低價稱霸全球。鄭當興原以為這又是「削價競爭」的故事，沒想到關鍵在於「供應鏈優勢」，蜜雪冰城不是單靠低價，而是打造了一整套讓人難以模仿的供應鏈體系。
台灣手搖飲品牌輸在國際市場，就是因為沒有建立這樣的系統性優勢。這一刻，他彷彿照見自己：捷拓輸的，也從來不是價格。
鄭當興啟動全面轉型：他斥資五億元，建自動化產線、擴充研發團隊翻倍達百人規模、添購驗證設備、擴建廠房。
最具代表性的，是那條由捷拓自主開發的全自動化示範線。從 SMT、焊接、測試、灌膠，全程自動化，每 20 秒就能產出一顆轉換器，24 小時不間斷運轉。從螺絲到零件，全由捷拓自行設計。客戶看到後驚艷，建立了更深的信任。
同時，他將研發一半資源轉向高功率、高可靠度產品，尤其是鐵道與醫療設備。鄭當興展示樣品，最小的一顆比拇指還小，傳統用於工業設備的轉換器；另一顆掌大小的轉換器，則用於高鐵系統。
高鐵轉換器最難的是可靠度，要在零下 40 度至120 度間穩定運作，承受每天熱脹冷縮的衝擊。捷拓努力克服嚴苛的環境條件，達到產品被環境變「衝擊一千次都不壞」的標準。
為達到這樣的強度，他們研發特殊灌膠技術，讓產品能散熱、又不因應力變化損壞，更自行研發驗證設備，要讓客戶透過數據看見產品的耐用性。「有客戶告訴我，若我的高鐵產品能十年不壞，那我就無人能敵了！」他說。高階產品毛利高達五成，是工控品的兩倍；但驗證期動輒兩年起跳，這條路艱難卻必要，因為那是捷拓的未來。
從抱怨邁向改變 認清現實就是改變起點
鄭當興坦言，四年前他連財報都看不懂。直到上了商周CEO學院邀請財會大師張明輝的財報課，他才開始學會用數據說話。
當他看懂財報，開始橫向比對同業財報，他驚覺捷拓的研發費用僅對手一半。他也去展場觀摩，發現競爭者的產品線寬度遠勝捷拓。那一刻，他明白「抱怨中國殺價」只是逃避。要改變，就得補上自己缺的那一半。
鄭當興的轉變，其實是很難得的領悟，多數人的抱怨，源於看不清現實。
當你只看到「對手殺價」，就會陷入價格戰；當你看見「對手建立的是系統性優勢」，才知道該怎麼打造自己的護城河。
商周CEO學院讓他打開眼界，蜜雪冰城的故事教他重新定義競爭；財報課讓他用數字看清位置。從那一刻起，他不再抱怨，而是行動。看清現實，就是改變的起點。
