最近有一位朋友開始準備募資。5年來,她的公司專門製作高品質的皮包、配件及嬰兒用品,主要客群是年輕媽媽們。隨著產品逐漸獲得認可,她在台北百貨公司裡開設了第二家、第三家門市。

最初幾年,她是用自己的積蓄讓公司慢慢成長,現在,她準備更快地在全台設點,也希望建立一個更成熟、更有效率的電商平台。她希望,接下來幾個月能夠成功募資,將公司帶入下一個成長階段。

第一次創業,產品佈局怎麼做?

為了仔細檢查他們的募資簡報,我逐頁看過了公司介紹和未來計劃等詳細資訊。在簡報的中間,有一頁非常快速地總結了他們的3個主要產品線:首先是他們最一開始高品質、高價位的高端產品線,主要在直營零售門市銷售。第二個是較便宜的產品線,一些基本款產品,比如基本款T恤、入門等級的包款。第三條產品線,則是負責台灣許多知名醫院、診所和產後護理中心的衣服、配件和包包。

由於前兩個產品線是以該公司品牌銷售,相對耳熟能詳,但我對第三條產品線卻是一無所知。我馬上問道:你是否清楚每個產品線的收入?是否有清楚的分析?它們各自對應的費用?每個產品線貢獻了多少淨利?每個不同產品線該有多少產品?該為每個產品線配置多少員工或資源才最合理?

我的朋友回答,由於他們還是一個年輕的公司,只有幾年經驗,他們最近才開始導入更系統化的管理軟體,讓會計紀錄更清楚。直到去年,他們才開始做更詳細的分析,減少基於經驗和直覺的判斷。

但她最近也在想,她是否應該繼續維持全部3條產品線?她應該更花心力關注其中2個,取消1個嗎?她該如何判斷哪些產品線對公司更重要?

這3個產品線貢獻的規模可能大不相同,在整體業務中扮演的角色可能也大相逕庭。因此,重要的是盡快收集數據,搞清楚各條產品線的營收、費用及利潤貢獻。我們看到這些數字後,可以將它們集中在不同類別中,再針對員工、資源配置做優化。

賺形象、扛營收,不同產品線「功能不同」

傳統的西裝公司,或許可以作為一個對照範例。

許多古老的西裝公司都起源於英國著名的薩佛街(Savile Row),那條街上的許多西裝訂製公司已經存在超過百年,曾為歷史上諸多知名人士或政客服務。

表面上看,他們是以重要客戶訂製的昂貴西裝聞名(這些西裝需要花2到3個月的時間訂製、試穿、來回調整,每套定價高達5千美元)。然而,如果看過他們的財報,就會知道,高級訂製西裝業務僅佔整個品牌銷售額的一小部分,主要業務實際上是授權的成衣、配件、領帶、休閒襯衫和牛仔褲。這些都是由其他公司在其他工廠製造,幾乎與店內的訂製西裝業務沒有關係。

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手工訂製西裝雖有名氣,但難以大規模生產,無法取得像Zara或Uniqlo那樣的規模優勢,就無法降低成本,也沒有真正的供應鏈管理。因此訂製西裝業務,大多是虧本經營,它的存在是為了讓品牌保持活力和知名度。

這些傳統西裝公司,因此創造了一個正向循環,訂製服務專注打造形象,而授權業務,則針對完全不同的受眾另闢戰場,生產完全不同的產品,確保公司能夠生存。

回到我朋友的例子,一個品牌下的不同產品線,有些產品旨在保持高品質,在最佳地點銷售,用以提高知名度和品牌聲望,另一些則是能讓第三方平台打造可以幫助公司產生重要、穩定收入並賺錢的產品。這種平衡,能夠創造一個正面循環,保持品牌發展,平衡其最初的理想和夢想,同時確保企業繼續生存下去。

責任編輯:李頤欣
核稿編輯:易佳蓉