「這件事，妳去找ＯＯＯAlign一下。」這是我還在本土公司時，最害怕聽到的一句話。通常代表「這件事還有得耗」，絕非單純開開會能搞定。
Align是什麼？
有趣的是，在全中文的溝通環境中，唯獨「Align」這個字，始終仍是英文示人。後來我才知道，因為不同的人對「Align」有不同的見解與手段，所以保留一些自主翻譯空間，反而比較不會造成誤解。
有些主管，把「Align」視作「交陪」，接近應酬場合，資歷最菜的細漢仔，要先滿場打通關，取得入門的認可資格。
有些同事，認為「Align」是一種「特權」，在議題還沒被公開討論、政策還未正式生效之前，被私下徵詢意見，或作為試行的先遣部隊，好讓各方意見與期待趨於一致。
在我的頂頭上司眼中，「Align」只是「遊說」的修飾性用法，當上頭有某些理念需要布達，卻又不想搞得太像一言堂時，便是派我出馬「Align」的最佳時機。
不管「Align」的目的和性質是甚麼，於我而言，它都是不折不扣的苦差事，一不小心就有弄巧成拙的風險。
在五花八門的「Align」過程裡，我也很快的意識到，真正的關竅所在，大致就是「化敵為友、化暗為明」這8個字的循環。
再好的策略行動，孤掌絕對難鳴；檯面上看似說好的共識，其實隱藏著多少人的心猿意馬。所以，一個成功的「Align」，要有促成互相坦白的手段，更要有整合分歧的能耐。
Align是管理企業的入門技能
我一開始並不明白當中的水深幾何，總以為拿著老闆的指令，紅海便會為我左右分開。結果不是被客客氣氣的拒於門外，就是被人當眾羞辱。我不懂，為什麼出來工作，大家不能堂堂正正、直來直往？要花這麼多的時間私下協商「Align」？
頂頭上司告訴我，一樣米養百種人，如同我做溝通，也不會完全仰賴同一種工具。懂得管理人性的曲折，是管理一間企業的入門。
我始終以為他在糊弄我，去做一些他不願意經手、吃力不討好的事。那些年，我經常感覺自己不得其門而入，被人情世故玩弄於股掌之間。
直到我換到外商大公司，才赫然發現，過去的人性入門修煉，使我能很快的叩關任何人的心門，破除許多人對於我既未留過洋、也缺乏多元國際經驗的「門戶之見」。
跨國企業如何上情下達？
那時，我初來乍到，便被總部委以重任，一是要傳達全球的風險管理政策，二是得做好在地的風險防禦機制，確保各部門運作得駕輕就熟，養成全員洞察秋毫的風險意識。
雖然已經不會再有頂頭上司命令我該怎麼做，但這種充分授權，才是真槍實彈考驗「Ownership」的開始。我對組織的瞭解度很低，有些核心單位遠不在台北，多年的「Align」經驗告訴我，我得先將總部富麗堂皇的教條放在一邊，探訪各部門對於風險的主觀認知、客觀經驗，先把路鋪平，才能安全上路。
果不其然，有些主事單位的態度很消極，打定主意要陽奉陰違，有些則展現出杯葛到底的激烈反應。大家的「不想配合」其來有自，通常企業訂定的全球準則，對於在地化的特殊情境，往往不會琢磨太深，而且部分的規章顯得模糊又侷限，不但對現況無益，還衍生出一堆繁重的文書作業。
我想了一個禮拜，最後決定以工作坊的方式，將各個部門的核心成員聚集在一起，透過情境演練、外部顧問分享，將在地的風險威脅一一勾勒出來，同時和大家重新盤點由總部下放的框架與工具。
我的目的，不是想讓台灣團隊盲從，而是提供一個場合，讓大家持平檢視總部的規範，以及從中可獲得哪些奧援，為台灣團隊示範如何共享國際跨部門的資源，便不會再畫地自限。
相對的，工作坊總結的台灣風險體檢，我上傳至總部，提供更具體且全面的在地觀點。有些不盡情理、不切實際的運作方式，得以被調整。於是大家會以更積極正向的心態，來看待風險。
資深公關的Align精髓
我知道，我可能是最慢完成總部交付任務的負責人，不過，「Align」看重的，從來不是快速，而是周延。溝通，很難面面討好，如果抱持著討好的心態來「Align」，最終會覺得啞巴吃黃蓮。
在我心裡，「Align」依然是個燙手山芋，而我總是跟對方說，我們不要預設立場，太快丟掉自己的觀點，對雙方而言，它都是一個「機會」，激盪我們，將壓在箱底的話拿出來暢所欲言，好探試各種可能，幫助彼此達陣。
沒有人需要放棄什麼，保持不卑不亢的姿態，以及雖保守但仍願意前一步的心意，大家都可以從「Align」中得到自己需要或想要的。這是「Align」的精髓，也是考驗。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
