任職於公司的幕僚單位,為老闆備妥Plan B,不只是一種習慣,更是職責所在。在我長達二十多年的工作經驗中,Plan B之所以存在,是替「萬一」買個保險,讓計畫保有進可攻、退可守的空間。
如此縝密的避險思維,在每一任老闆面前幾乎無往不利,唯獨某一任外籍老闆辛格,讓我第一次踢到了鐵板。
不需要Plan B的老闆
辛格來自南半球,營運經驗遍及中南美洲。他的領導風格熱情、奔放,某些想法卻令我感到有些天真過頭。當時,他交付我一個新的任務,要師法歐美盛行的內部溝通方式,為主管和員工建立起專屬的溝通交流平台,一方面促進訊息的上下流動,另一方面也有利於凝聚向心力和歸屬感。
當辛格將過去成功建立起來的溝通模型攤在我眼前,望著大小紛陳、左右並進的溝通管道,就像是磅礴的尼加拉瓜瀑布。
我不禁倒吸一口氣,第一個湧上腦海的念頭是:「這種龐大多工的溝通配置,在目前扁平組織的編制下,鐵定胎死腹中!」大家會嫌棄溝通擾民、浪費時間,然後落入虛應故事、虎頭蛇尾的悲慘結局。
回去思考了2天,我向辛格提出了可在台灣推行的最適化方案。辛格做事不愛拖泥帶水,因此不必給予太多選項。於是我使出熟稔的溝通技巧,在看似唯一的方案中,暗自結合許多包裝精良的「退路」,萬一溝通管道不暢通,起碼不會全盤失敗。
辛格聽完,輕嘆一聲:「這不是我要的最佳方案。裡面有太多的Plan B邏輯!」
我解釋,「對,這的確不是一個一次到位的佈建計畫,但可以阻絕大部分的風險,先催生初步的雛型。」
辛格搖了搖頭,盡可能保持禮貌的回應,他沒有感受到這個最適化方案的「企圖心」。我聽了有些不服氣,所有的計畫,都應該要保留Plan B的空間,先求有、再求好。寧可止損、不要減損。這難道不是有「風險意識」的表現嗎?
我憋著一口氣,斗膽叩問:「難道任何營運計畫,都不需要做Plan B嗎?」
辛格的答案迄今都讓我記憶猶新:「我從來沒有Plan B。我唯一的選項,就是盡全力執行Plan A,想方設法前進。」
看我一臉不可置信,怎麼可能?難道縱橫全球市場,全憑Plan A闖關,從來沒有失敗過嗎?
「並非沒有失敗,只是我不會在一開始就預設、甚至防範失敗。我將每一步戰略,視作唯一的道路,鼓起所有的勇氣、信念,全神貫注去相信、去投入。」辛格形容,海外市場瞬息萬變,週一還行得通的事情,週末就可能碰上死胡同,「很多時候,沒有回頭路,你只能選擇堅定向前。」
執著於Plan B,代表你沒有決心求勝
這個觀點,和成語「破斧沉舟」很雷同,唯有不留後路,才能心無旁鶩的求取最終的勝利。只是,在組織大開大闔、大破大立的代價,不是所有人都承受得起。
辛格後來離開了台灣市場,帶著他還來不及完全付諸實踐的Plan A。商戰一向現實也限時,對於沒能在一定的時間內扭轉局勢,辛格不遺憾自己沒有設立Plan B,而很滿足於每一秒,都帶著團隊奮戰到底的決心。
辛格留給我的那張溝通傳播瀑布圖,被我收進辦公桌的一個角落,每當我遲疑該不該為負責的專案準備Plan B時,就會拿出那張圖來凝視,以辛格的角度問問自己:「是什麼原因,讓我在一開始就預設了失敗?」以及「最壞的失敗結果是什麼,我是否可以承受得起?」
結果,我發現,自己過度誇大了失敗的衝擊。喪失組織對我的信任,可能會像辛格那樣壯志未酬的離去。因此,我打起安全牌,看似保全組織的安全,其實是為了自己的安身立命著眼。
無論是商場、職場或人生道場,一旦選擇打起安全牌,就註定先輸掉了最關鍵的部分:在前進中探索到的機會和可能性。
現在,我學著比任何人都率先相信自己的Plan A,然後全心全意的挺身而進。倘若失敗,我才45歲,身上還有很多空間,可以承載歷練與印記。但願有一天,我也能像辛格一樣,矢志效忠自己的Plan A,不留戀於Plan B的保險與安全。
責任編輯:陳瑋鴻
核稿編輯:倪旻勤