每到傍晚，就是我最忙碌的時候。團隊成員會利用這段時間輪流和我談話，有的分享最新情資、有的交流當日心得；有的討救兵、有的問公道。雖然不是開會，但勞心勞力的程度，倒不比開會來得少。
這是我第一次帶領人數眾多的團隊，很快的，我便感受到管理人心、承受情緒的重擔。當下雖能不動聲色、談笑風生，然而回到家，我總是氣力放盡，連開口都懶。
我很珍惜團隊願意推心置腹，事無大小、酸鹹苦辣都願意對我全盤托出。這些談話，幫助我更了解每個成員的人格特質，許多組織及人心的幽微眉角，也隨著談話省去走錯路的麻煩。
只是，談話間免不了觸及人與人之間的共事磨合，包括新舊做事邏輯的差異、老少世代的觀念鴻溝。某些事件聽著像各說各話的羅生門，而某些則像是顛倒是非黑白的冤官司，各有情理。抒發心裡各種過不去之外，團隊成員們更想藉由談話探知，我的界線何在。
一開始，我尚能一一排解，一邊疏導，一邊循循善誘。心想，這正應驗了當初老闆告誡我的管理哲學：「上位者，不能光貪戀做事。用人、管錢，才是要務。」
不過，時日一久，精神疲勞不說，時間耗損甚鉅，令我不禁思索，自己是不是真的要當這樣的領導者？營造高度心理安全的工作環境，不代表我得負責「解決」每位員工的情緒問題。既然釋出「傾聽」和「了解」的意願，是我樂意且擅長的，那麼，該如何有效設立的邊界呢？
處理員工情緒的4種情境
某天，我在上班途中收聽Podcast的時候，意外聽到了一個如何應對員工負面情緒的矩陣方案，由3位專業的職場顧問——克莉絲汀娜．布萊德利（Christina Bradley）、琳蒂．葛瑞爾（Lindy Greer）、以及傑佛瑞．桑契斯－柏克斯（Jeffrey Sanchez-Burks）所提出。
這個矩陣，分別由以下2個問題所組成，從而構成4種不同情境：
1.員工看起來有在處理情緒嗎？
2.員工正在專注於有時效性的工作目標嗎？
情境1：有在處理情緒，現階段沒有迫切任務進行
此時，最好的方式是「表達肯定」。肯定對方的情緒，讓對方知道有這些感受很正常。或者，也可以「表達好奇」，試圖從對方的角度出發，邀請對方分享造成負面情緒的原因。甚至分享自己在面對類似狀況的時候，也會產生這些反應。
不只一項臨床研究指出，雖然我們看起來沒有「做」得很多，只要「肯定」對方感受，往往比提供解決之道還管用。
情境2：有在處理情緒，但正投入迫切性的任務
識相點，暫時把情緒放一邊吧，別說些不著邊際的安慰話，此時無聲勝有聲。貿然與對方談論情緒，反而容易讓對方謹守的情緒防線潰堤。不妨等任務告一段落，再表達關心。並讓對方知道，你樂意提供需要的協助。
情境3：沒有在處理情緒，手邊恰好有十萬火急的任務
在這種情況下，不管員工有沒有開口吐露，都是主管應該主動介入的時候，無論是協助緩解情緒、或是協助調整任務。關於這一點，其實非常考驗身為主管的決斷力，判斷情緒和任務的輕重與優先。
職場現實的莫非定律，往往讓傭僱雙方都沒有太多餘裕來優先處理情緒。
我曾在數次大型比稿和記者會的早晨，接到情人分手、家人病危的通知，當下悲痛到無以復加，但又插翅也難飛。
我的主管見狀，做的第一件事情，是讓我集中專注力於當下，盡力替我淡化情緒干擾，像是立刻對調比稿簡報順序、借派其他人力與我搭檔主持記者會。那些當年在我眼裡看來鐵血的安排，直到我成為主管之後，才能體會出其中的真情。
主管用身教讓我明白，「要跟著情緒一走了之，何其容易，但人生有時會有比情緒更重要的事情等在前面，像是責任。」
這深刻影響了後來的我，當員工的情緒與任務兩相衝突之際，學習支持員工保持專注，回到關鍵任務，不讓負面情緒產生一推即倒的骨牌效應，反而能幫助員工從情緒沼澤中抽足而出。
情境4：沒有在處理情緒，但也沒有其他迫切任務需要完成
這也許是對於主管而言，最理想的情境。代表主管能在時間允許的情況下，表達對員工情緒的肯定，從而引導員工接受情緒，並協助其轉變心情。
但請特別留意，不要太快就跳進解決問題模式，注意對方的回應，並且增加自己的回應方式，以更從容、多元的姿態，傾聽和面對員工的情緒。
記得某次酒酣耳熱之際，曾聽到一句玩笑話，形容現在的管理階層，得面臨「人」的3種難：難找、難用、難哄。大家聽了莫不心有戚戚焉，忍不住又多喝了一杯。
也許，現在的員工世代，根本不需要我們費盡心神的去「哄」，而是需要有人和他們一起，將負面情緒說開，然後支持、等待他們以自己的方式，把癥結解開。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
