疫情，讓我周遭的世界變得不一樣。我相信，你也一樣。
我是做傳統通路出來的經理人，這波衝擊，傳統通路、服務業、交通運輸等行業受傷很大，與此同時，不少企業也趁機進行組織改革，重新架構公司，面對新的市場變化。OGSM在這樣的背景下問世，我收到如雪片般來自各方的詢問，每個對OGSM有興趣的管理者，大家想做的事都一樣：改變。
這波改變，來自焦慮。焦慮於無法預測的市場幻變，以及來自產業結構的體質改變。沒人有自信，沒人敢預言未來一年會如何，商場老將，也已不敢在江湖直言。愈有經驗的人，對未來其實謙虛、低調，很小心。但這個大心情，卻少有傳達到小員工心裡。我承認，想用OGSM改變公司管理方式的主管，一小部分原因，是想汰換老舊心態員工，以及汰換抱著例行工作不放的人。變革變革，老闆看到的是「變」，員工看到的是「革」。上／下層在工作心情上，拉扯很大。簡單而言，老闆想推變革工具，但是推不太動。
這半年來，泰半是科技公司、電子產業對OGSM率先產生興趣。科技業老闆的用功和努力，讓我非常驚訝。我今天，才造訪在內湖科學園區，國內數一數二的電腦業廠商，總經理辦公室有1/3的地方，都是擺放最近才看的書。新竹園區的某董事長，也是每星期自己帶讀書會。他們為了推動變革，對於新知、新趨勢的狂熱，似乎擁有無盡的精力，透過閱讀不斷前進。也因此，當我接到電話，他們希望我走一趟時，所有一級主管大概都已經精讀OGSM，很多處長或BU head看過書，都已經能夠寫出六成功力的一頁表格。
在這段和讀者互動的過程，我整理以下在推動OGSM或變革時，一級主管所提出的問題，並且試著回答。
Q1：把例行工作做好，就可以產生績效了，幹嘛還要做OGSM？
OGSM的主要精神，是把領導者的理念，貫穿到執行層次的員工。OGSM因為只有一頁，一目了然，因此特別適合創新、專案、跨部門溝通的事項。我的建議是，不需要特別把例行工作寫進OGSM，例行工作例行做、力行做，就可以。
另一個觀念是，例行工作做好就可以產生績效……這個觀念是可以被討論的。因為，現在的例行工作沒有被做好，一定代表某些環節需要調整。調整，就是變動，變動就需要投入新的想法。我認為，OGSM工具，可以透過邏輯檢驗，產生創意思維，讓例行工作也可以產生新的價值。
Q2：我是做B2B的業務主管，只要把業績做好，幹嘛去想什麼願景、最終目的？我幫公司掙錢就好啦！
數字和業績固然重要，但是，如何作戰，透過戰略幫公司有效賺錢，也是重點。這段文字中，我要告訴你的是「有效」。同樣都是賺20億，用一年100個人賺，和用半年100個人賺，縱然都是達標，但價值卻有天壤之別。有戰將，也要有戰略頭腦產生戰術。OGSM這樣的表格工具，就是像一張作戰地圖，反而更可以幫助業務前線主管俯瞰大局、張羅資源，快速達標。
Q3：我是部門經理，公司的「最終目的」對我而言太大，我自己的「最終目的」又太過執行面，要怎麼拿捏細節？
OGSM實作中，我個人很推薦公司有大O，個人有小O（編按：「最終目的」為OGSM四大元素之一：Objective）。我希望經理人也要根據自己的部門、自己所帶的團隊，有自己的想法。此種類似「火炬手」概念，就是希望經理人不要只是跟KPI，不要只是設定數字目標。
變動市場中，你會需要透過願景、熱情、想法，帶動團隊。例如TOMS透過「買鞋捐鞋」理念，自2006年獲得許多消費者喜愛；美體小舖「保護環境，照顧自己」，自1999年起成為許多顧客對該品牌的認同。而你能想像，如果你是TOMS的員工，你是美體小舖的職員，你腦中想的會是「賣出100萬雙鞋」或是「賣出500萬條手霜」嗎？當然不是。這樣的理念，除了讓員工認同公司、產生工作熱情，也在告訴員工，所有的決策，都要朝著「幫助貧窮」、「與環境共存」的策略方向邁進。只要理念可以被認同，員工自然會努力實踐，業績數字自然會跟著來，根本無須擔心。
Q4：目標要寫到多細？或是多概略？我不太了解。
在OGSM當中，「具體目標」（Goal）的訂定，是為了後續展開相關計畫。因此，你必須評估你在組織中的位置，如果你是高層（例如：總經理、處長、總監、協理），在目標撰寫上，就必須留有讓屬下發展的空間。
例如：想要發展多通路策略，就可寫成：2021年6月30日前，擁有線上－線下通路網。「線上－線下通路網」讓屬下有空間可以接下來建置：會員APP、線上教學、線上購物、實體取貨、VR試用等串流。但是如果你一開始就寫成：「在2021年6月30日前做線上購物」，就等於把創意空間整個壓縮，員工的創意思維相對減少，也就減損高階主管引領方向，執行單位貫穿執行的OGSM意義。
OGSM補足OKR的不足，在邏輯上予以連貫，在執行上予以貫穿。在現在的變動時代中，簡單工具簡單用，因此相當容易上手、執行。只有當大家都使用同樣表格工具，才會有同樣語言，才能快速溝通。彼得原理的魔咒，就是透過打破層級，才見光明。
摘自《OGSM打造高敏捷團隊》☛立即購書：商周store、博客來
OGSM打造高敏捷團隊：OKR做不到的，OGSM一頁企畫書精準達成！
作者：張敏敏
出版社：商業周刊
出版日期：2020/04/30
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作者簡介
張敏敏
現為JW智緯管理顧問有限公司總經理、臺灣大學商學研究所博士候選人、商周CEO學院領導學程「變革管理」課程顧問、中國歐萊雅集團CSR顧客服務關係與管理顧問、商周財富網「敏敏校長管理學」專欄作家。
曾任職於多家知名外商集團，包括台灣歐萊雅集團（L'Oréal）、美商雅詩蘭黛集團（Estée Lauder）台灣分公司、日商資生堂集團（SHISEIDO）等，分別擔任行銷主任、行銷經理、業務經理、教育訓練協理、品牌總經理等職位。
亦曾於豐田汽車（TOYOTA）、奧迪汽車（Audi）、賓士汽車（Mercedes-Benz）、雅虎奇摩（YAHOO！）、廣達電腦（Quanta）、精英電腦（ECS）、美商英特格（Entegris）、ZARA、安侯建業聯合會計事務所（KPMG）、索尼（SONY）、蘭蔻（LANCÔME）、Swatch集團、歷峰集團（Richemont）等外商及上市上櫃企業輔導及授課。為全台灣唯一具有美商、法商、日商的職場混血兒講師。職場經驗橫跨行銷、業務、培訓三大領域，超過18年的實戰累積，著有《絕對成交勝經》。
責任編輯：李頤欣
