部屬叫不動、沒幹勁？主管少做「這件事」害慘團隊

把「期待值」變明確

在把指令變明確之前，要先釐清你對組員的「期待值」。如果一開始雙方對期待值的認知就有落差，組員付出的勞力與心血，就會與你的想法背道而馳。

不過在那之前，請不要被「期待值」這個詞誤導了。所謂「明確設定期待值」，並不是要你說出對組員的實力充滿信心，或是熱血打氣：「我120%相信你的實力！」

職場上的設定期待值，是指「明確指出希望他做的事」以及「希望他完成的程度」。

以前我在某家公司帶隊時，也曾覺得組員沒幹勁，只做被交辦的任務、完成度只有50%就交差，明明事情堆積如山卻有時間喝咖啡休息。每次看到這些景象，我都直冒冷汗。

有些主管喜愛抱怨組員總是不配合、缺乏幹勁之類。我很能理解這種心情，但其實這些問題，透過精準表達就能解決。

追根究柢，組員行動未達預期的理由主要有兩個：

1. 要求的任務太模糊。
2. 組員對工作範圍的認知太過狹隘。

組員行動不如預期，當然有部分是心態問題，但我認為，「沒理解自己被期待什麼」也是一大主因。只要將這兩點明確說清楚，雙方就能對任務範圍及行動方針建立共同認知。

重複問「要做什麼才能達成目標？」，釐清行動項目

當組員未能明確掌握自己的任務時，連「有沒有在做」都將變得難以界定。如果只說：「請你負責行銷商品A。」等於沒有下達指示。主管可能心想：「要做競品分析、要跑通路、要寫文案，順便連社群貼文也做一下。」但這些心聲並沒有傳達出去。

首先，請重複前面介紹過的提問法：「要做什麼才能達成目標？」將其化為具體行動。

請領導者把想到的點子全都寫下來，如：「為了行銷商品A，要做市場調查，也要做通路拜訪，還有社群宣傳。」列出期待的業務內容，儘管最後不見得全部交辦，也一定要先釐清行動項目。

用「讓○○處於能○○的狀態」來定義完成度

在明確指出希望組員負責的業務範圍後，接著要思考「完成度」。如果是企劃，就要明確列出希望製作的企劃種類、負責的商品企劃等。除此之外，還必須傳達「希望做到什麼程度」。

許多公司習慣用「幫我弄得像樣一點」、「要有創意」、「拿出專業人士的氣魄與責任感」等模糊說法來交辦任務，這確實能為對方帶來壓力，卻沒明確指出行動方針。

為了核對彼此的認知，請用「讓○○處於能○○的狀態」來定義完成度（期待值），如：「做成讓社長能在股東大會上發表的狀態」、「做成讓業務能直接拿給客戶看的狀態」、「做成讓我（主管）能直接附在給上層的報告裡的狀態」，像這樣清晰傳達後，組員就能具體掌握該做成什麼格式、需要做到什麼程度等。

當然，有些人可能經驗不足，聽到「能讓社長在股東大會上發表」還是滿頭問號。這時，請善用前一節介紹的方法來「修正軌道」。

當目標是「製作讓社長能在股東大會上發表的資料」時，應該從以下3點著手：

1. 應該聚焦的重點：顏色？字體？字級大小？要放哪些類型的資料？
2. 應該採取的行動：去哪裡蒐集資料？應該向誰請益？
3. 行動適度的份量：整體份量多少？各項目的頁數比例是？

如此一來，即便是原本沒有概念的菜鳥，也能輕鬆掌握完成度。

讓模糊指令變明確的提問法

介紹1個我用來改變許多組織的提問法，只要運用這個提問法，你的指令就能變明確。

首先，雖然有點反直覺，但我們必須先理解到：要確認自己的指令是否好懂，難度實在太高，幾乎不可能做到。因此，請先假設「自己的指令並不明確」。

為了把模糊的指令變明確，平常請養成習慣，下達指令後，在心中重複問自己3次：「要做什麼才能達成目標？」

假設你的指令是「做1份能打動顧客的資料」或是「幫我好好協調」。請先理解到：這些指令都過於模糊，即使你本人覺得有說清楚，但在接收者聽來卻是一頭霧水。

這時候，請自問3次：「要做什麼才能達成目標？」

簡單來說，不能只想著「要做出1份打動顧客的資料」，而是要在心裡追問：「要做什麼才能達成目標？」

如果你想到：「要先確認潛在顧客面臨什麼樣的問題。」感覺是不是具體了一些？

請注意，光是這樣還不夠。「確認潛在顧客面臨什麼樣的問題」依舊是模糊的答案。這不是在考英語聽力測驗，只要坐在會議室豎起耳朵就能聽到。所以，我們要繼續追問。

接著請自問：「要做什麼，才能確認潛在顧客面臨什麼樣的問題呢？」

想要了解問題，需要獲得對方配合。但我們不能直接打電話給還沒往來的潛在顧客，要他們透露自家公司遇到的問題。試想，如果你說：「喂？您好，我想冒昧詢問一下，請問貴公司面臨的問題是什麼？」對方一定不會理你。比較好的做法是先跟對方約時間，創造一個便於詢問的場合。這時，請繼續自問。

自問：「要做什麼，才能跟對方約時間，創造一個便於詢問的場合呢？」如此一來，自己該做的事就會變得更加清晰。我以前也做過電話開發業務，相當清楚約訪並不簡單，打電話問：「可以跟您約時間嗎？」基本上都會被拒絕，有時還會被對方發脾氣臭罵一頓。

所以，我們必須花點心思，讓對方願意見面，例如：

• 去對方公司門口堵人。
• 準備伴手禮。
• 傳真競爭對手的成功案例過去。
• 製作1份「競爭對手面臨的問題與解決方案」資料帶過去。

上述點子有好有壞，但至少已明確列出「該做什麼」的行動清單。組員收到這份清晰明瞭的行動指令，就明白自己該做什麼，並能精準執行。

如果指令止於「做出1份能打動顧客的資料」，組員只會覺得似懂非懂，無法採取正確行動。請在心中自問3次：「要做什麼才能達成目標？」就能掌握明確的行動方針。

光是追問「為什麼」，無法觸及問題本質

大家或許都聽過，豐田汽車為了探究問題根源，會反覆問5次「為什麼」，據說這樣就能直抵核心。當「原因」與「結果」的關聯清晰可見時，這個方法確實非常有效。只要審視眼前的因果關係，就有很高的機率能推導出正確的「肇因」。然而，當因果關係不明確時，一味追問「為什麼」，反而容易偏離焦點。

想像以下情境：

• 提案資料沒有打動客戶。為什麼？
• 因為客戶太忙沒空看。為什麼忙？
• 因為無效流程太多。為什麼無效流程多？
• 因為追求完美，想說「保險起見全部做一下」。為什麼這麼想？
• 是教育方式出了問題。

最後結論竟然變成「提案失敗是教育的錯」，不僅邏輯牽強，即便結論正確，團隊成員依然不知該如何著手，無法轉換成具體行動。

相反的，透過前述重複自問3次：「要做什麼才能達成目標？」就能產出可立即執行的行動清單（草案）。

當然，清單有了，策略未必完美，畢竟「把任務變明確」與「策略完善」是兩回事。這時，不必由領導者獨自悶頭苦思，不妨召開行動計畫會議，邀請團隊成員集思廣益，共同探討：「為了達成那個目標，我們具體該做什麼？」

＊本文摘自商周出版《9成管理問題，都出在你沒說清楚！》

責任編輯：徐惠琬
核稿編輯：倪旻勤