最近我有一種感悟想和你分享。
究竟是什麼導致公司裡的優秀人才心灰意冷？是腐朽的制度、職場潛規則，還是落後的管理理念？
這些問題對優秀人才的影響都很大，它們是壓垮駱駝的一根又一根稻草。但是，壓死駱駝的從來都是稻草，有往駱駝背上堆稻草的人。老闆，永遠是公司的最大負責人，公司最大的無奈，就是遇上一位懶惰的老闆。
有這樣的感悟，不是某種憤世嫉俗的情緒，而來自幾位普通的創始人。前幾天，我被幾位創始人問到3個很有代表性的管理問題：
「我發現，公司裡有不少在初創期加入的老兵，能力跟不上公司發展的速度。我能不能給他們一個虛職，把他們供起來，不要再插手公司事務了？」
「我覺得，這批員工很難帶，一個比一個不聽話。如果他們能對我多一點『崇拜』，情況是不是會好一些？」
「外來的『雇傭兵』，實在是太難用了。是不是得重用我一手培養出來的『子弟兵』？」
你能想像嗎，我當時的表情有多錯愕？「你怎麼會有這樣的想法？」
偏袒老兵，是在公平原則上偷懶
商業世界裡，有一個很沉重，也是我常被問到的問題。「當初那批跟著我一起打江山的老兵，能力跟不上公司發展了，怎麼辦？」
這很正常，也是一個很普遍的問題。但很多老闆心中，都有這個標準答案：「給他虛職，再「名正言順」的給他高薪。但是，不再讓他插手公司事務了。」這樣一來，公司發展不會被能力跟不上的老兵拖住；二來，也讓公司其他員工知道，我是一個很講江湖義氣的人。
很多公司，都是從「家文化」的環境中起步，我們都是一家人，有我一份，就有你一份，你甚至可以把我當成一個大家長。我不知道未來會走向何方、不知道我們會不會半路翻船，不過你跟著我，我保證不會虧待你。但請對家長和你的家，保持忠誠，否則就是沒良心。
這時，信任是最重要的黏合劑。沒有規章、制度、科學管理，不管誰去管研發、誰去管理產品、誰去管銷售，我們就積極一點、搶著去做。所以，早期的團隊，基本上是由老闆帶著值得信任的員工在拚，用信任解決所有還沒有想清楚的問題。
但，總有一天，這個家，會長大到一個必須要用策略、組織結構、福利來管理的規模。這時很容易出現一個問題：靠家文化成長的公司，有一天反被家文化吞噬。
因為，你無法保證每一個新人都心服口服的接受家文化。他們想要的，可能是錢文化，可能是夢文化。
錢文化就是，我沒和你經歷過那段風雨歲月，也自知在你心中的分量永遠比不過和你打天下的老兵。別和我談感情，我要一份超出市場平均的待遇、能產出兩個人才能產出的結果；如果別人願意出更高的價格，我會走；如果我沒能產出我承諾的結果，我認罰。如果我做到了，一分也不能少。
夢文化是，我的人生，有一個一定要到達的目的地。請問，這是不是也是你的目的地？如果是，我們就結伴一起走，如果不是，祝你在別的路上好運。
而家文化，其實是一種偷懶的領導力，把創業初期的目標不清，暫時簡化為集體忠誠。所以，不要逼著員工信奉家文化。除非你能保證，有一天，員工能力跟不上組織需求時，也能給他虛職和高薪。就像家人。
個人崇拜，是在溝通成本上偷的懶
有一次，一位老闆對我說，「我最近越來越有一種感覺，就是一家公司太需要崇拜感了。」公司越做越大，業務越拓越寬，執行效率卻越來越低了。很多有「精神領袖」的公司，好像就不會出現這樣的問題，像是任正非和華為、雷軍和小米、馬雲和阿里巴巴。
我說，如果你能獲得員工們的尊重，很值得開心。但是，如果你收到的是崇拜，那你應該如履薄冰。因為崇拜帶來的可能不是精神領袖，而是逼上梁山。
當組織膨脹的時候，資訊的傳遞效率就會急速下降。公司裡只有十幾個人的時候，大家都坐在一個小空間裡。有什麼事，站起來喊一聲就是了，天大的事情，一杯咖啡的時間也能說清楚。資訊很快就能傳遞到每個人手上，大家領走之後，就各自努力。
但是，當你管理50人、100人，甚至上千人，你會發現，很多公司的意圖就是講不清楚。於是，很多老闆就想出了一個辦法：讓員工崇拜我，你不用理解公司的意圖，照我說的去做就可以了。這個方法的本質，是透過「老闆永遠是對的」節省溝通成本，但這其實是把溝通變成「通知」。
想像一下，公司最近決定要走進一間頂尖大學，透過校園演講的方式進行招募活動。現在當務之急是，如何讓最多的應屆畢業生，知道有這場活動。
老闆的決定是，在學校門口定點發傳單。這個決定，會透過各種管道同步給每一位有關的同事。而負責內容的人，會加班設計傳單；負責材料的同事，會加速製作傳單；負責執行的同事，會迅速開始發放傳單。
整個過程沒人去想，甚至沒有人敢想，定點發傳單真的是最佳方案嗎？等到有一天，老闆突然想到，也許聯絡校方，透過學校的公告、臉書宣傳才是最佳方案。
這就是靠通知、不靠溝通造成的後果。
不該省的策略布達、定期的1 on 1是省不了的。個人崇拜其實是一種懶惰的方法論，把組織膨脹造成的資訊傳遞效率問題，交給掩耳盜鈴解決。所以，不要試圖創造崇拜感。除非你能保證，每一個決策都準確無誤。
依賴親信，是在公司成長上偷的懶
很多老闆的心中，都有這個信條：人，是一家公司最重要的資產，甚至是唯一的資產。
但是，不少老闆的這個信條，有個重要前提：這個人得是「自己人」，要是自己培養出來的子弟兵。外面請來的雇傭兵，根本無法打仗，一手培養出來的子弟兵，就像老闆身邊的親信，親密無間、攻城拔寨，老闆用起來也很順手。
久而久之，就很容易給人一種錯覺：我是一個知人善用的老闆。但其實這不是知人善用，而是固步自封。
我曾經提過一個詞，叫「相容性」。假設假設員工是一個個泥人，現在，我們把這些泥人一一對放到對應的容器裡。但每一家公司的每個容器，都不一樣。有的容器是圓柱體、有的是三角錐、有的是培養皿。
而為了不被淘汰、為了完成目標，這些泥人們會把自己捏成容器的形狀。可是，這個容器越來越大，老闆突然發現泥人成長的速度，跟不上容器了，於是趕快去市場上找更大的泥人。
老闆從知名企業裡，挖到一個體型夠大的泥人。但是一裝，發現找來的那個泥人，是球形的，放不進圓柱體、三角錐的容器裡。大泥人很難過，老闆也很失望，但也只能把大泥人還給市場，再把當初被自己棄用的泥人撿起來。
這就是相容性。當你理解相容性，你就會明白，人才不好用不一定是人才的問題，有可能是因為公司沒有相容的管理系統。如果不能讓更優秀的人融入，公司的成長就會受限。這種對自己人的偏愛，最後也許會為公司帶來傷害。
我曾經對同事說，公司雖然不大，但我們做事要講規則、講制度、講流程。因為只有這樣，我們才能在業務突然幸運爆發的情況下，迅速在市場上找到合適的人才。而如果你們成長得比公司更快，就可以去更大的公司。
依賴親信，是一種懶惰的管理系統，把公司成長的問題，交給相容性審判。所以，你可以鼓勵自己人、用好自己人，但不要依賴自己人。除非你能保證，公司和自己人，能走在同個步調上。
最後的話
去年4月，我和財經作家吳曉波有過一次對談。當時，吳老師一語驚醒夢中人，他說，你發現了嗎？在管理類的書籍裡，已經有20年沒有出過暢銷書了。但是近幾年，我們又回過頭來，重新學彼得．杜拉克（Peter Drucker）了。
過去四十多年，中國的經濟高速發展，出現許多優秀企業，但管理的貢獻實在微不足道。過去我們總說：選擇，比努力更重要。現在，回過頭來看管理問題，我們才發現這兩個字很容易說，卻不容易做。
我們才發現，自己在管理上偷了這麼多的懶。管理的問題層出不窮，永遠也解決不完。希望我們，都能成為勤奮的人。
＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：公司最大的無奈，就是攤上一位懶惰的老闆
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻
