找到「對的人才」是管理者永遠的議題。有人偏重人才的「執行力」與立即的績效貢獻，也有人看重人才的「學習力」能否面對未知的挑戰。但成功的企業主，還會加上第三個維度來衡量要側重那一端來選用人才。
偏重績效導向
偏重績效最經典的例子，就是台積電創辦人張忠謀。談到他面試高階經理人的觀點，他說：「應徵的時候，我們都會問你為什麼要到我們公司來，我最討厭聽到面試者說我覺得在這家公司有很多學習的機會。」尤其是招募高階經理人時，張忠謀解釋：「我僱用你，是要你來貢獻，不是要你來學習的。」
當然也有不少人持不同意見，認為這太績效導向，將忽略對方有謙虛、肯學習的特質。以我面試人才的經驗，若對方只是稍作謙虛，再多問幾題，也能發掘出真實力，實務上不會是問題。
有自信、企圖心、敢於表現自己的高階經理人，應該是張忠謀心目中優秀的領導人。但他這段話，主要是想強調「高階經理人的責任與擔當」，我們倒不用以偏概全。
偏重發展導向
不久前，我和幾位中小企業主、隱形冠軍企業老闆聊天，他們都認為對的人，應該具備足夠「熱情」，以及有很強的「自我學習力」。
只要是新進同仁，老闆們會請主管交辦給他們負責項目的大方向，但不會手把手的教導，任由他們們自己摸索。
但老闆會要求新人每隔幾週要向他和直屬主管簡報，簡報題目與新人負責的項目相關，但內容自訂。持續3個月，當作試用期的主要評量方式。
每次聽完簡報後，主管們會給一些反饋，但不會告訴新人對錯，任憑他摸索。3個月之後，通過試用期而留下來的人，主管或前輩就會開始帶他做事。
這種方式，可以觀察新人有沒有自動自發的熱情。尤其是處於不確定、茫然的氣氛時，能否自行找到工作樂趣，以及發現解決問題的路徑。
因為，在一般的中小企業或利基產業中，面對的市場不一定很大，即便很大，公司更在意的是能不能和競爭者做出差異，才不會落入紅海競爭。所以，員工能否看見市場上的風吹草動，見微知著，對工作的「熱情」與「學習能力」就會是非常重要的特質。
這種屬於內在性格及人格特質的面向，比較難在一般面試中看出來，因此試用期的觀察就很重要。甚至，公司還會塑造具彈性和充滿實驗精神的文化與環境，鼓勵員工挑戰自己具有熱情的項目。很多時候，公司還因此得以開發出新的客戶，創造新的需求市場。
企業主的抉擇
這些成功的企業主為何與張忠謀先生的抉擇不太一樣？主要是在「執行力」與「學習力」這2個維度上，增加了「企業核心競爭力」的第三個維度來判斷，選擇自家企業需要的人才。
像是張忠謀的觀點，並不意謂著「學習能力」不重要，但因為台積電畢竟是世界前10大企業，自然有條件從眾多已有實績的人才中，進一步篩選出具備帶領公司進步思維的領導人。
因此「自我學習的能力」這種內在的軟指標，只能先假定是人才標配，它不需要用人單位去過度確認。更不是應徵者簡單的表示「自己有著一顆學習的心」就能證明的，一切都從績效去確認最明確，優勝劣敗一目了然。
而幾位隱形冠軍老闆和中小企業主，知道自身企業的條件不足，無法像台積電提供人才超大的舞台，但可以讓人才有發展自己的環境。讓他們用自身的熱情，帶領公司打開不一樣的戰場。過程中如果沒有執行力，必然無法成事。
這樣的做法，是讓績效成果逐漸發酵，到後期再收穫。所以，他們看重人才面對渾沌未來的學習能力，並願意把公司打造成培養這類人才的環境。
一個成功企業主在人才的選擇上，絕對不是單純的複製他人思維，還要加上企業所在的處境。再來務實的選擇，究竟是要看重人才立即的執行力與貢獻度，還是面向渾沌未來的學習力。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
