我在進化島社群與大家分享過，我們做諮詢時，「救命、治病、養生」的基本心法和邏輯。
救命，就是活下去。失血過多，關鍵是立刻止血，而不是分析病因；
治病，就是好起來。血管堵塞，關鍵是安裝支架，而不是少油少鹽；
養生，就是更健康。身體虛弱，關鍵是跑步爬山，而不是多喝熱水。
活下去，好起來，更健康。不同階段的目標不同，手段也不同。
一家公司快要破產了，問你怎麼辦。
你說：你們的問題，就是沒有願景、使命、價值觀。去，把所有高管帶到一個山清水秀的地方，封閉2天，好好想想。
他照做了。2天後帶著閃閃發光的願景、使命、價值觀出山 …… 但公司已經死了。
這就是「不能用養生的方法，來救命」，就像不能用保健品來治病一樣。
有意思。這確實很重要。
但是，潤總，我怎麼知道自己正處於「救命、治病、養生」中的哪個狀態呢？
有哪些關鍵標籤，可以幫我做判斷嗎？有的。
記住這句話：現金流為正、利潤為正、資產增值。
現金流為正
現金流，就是人體的血，企業的命。救命，就是讓現金流為正。
公司收到的合同款是現金流，尾款是現金流，向銀行借款是現金流，股權融資是現金流，自己賣房子從家裡拿錢是現金流，客戶押金、儲值是現金流。
這些錢有些屬於你，有些只是暫時放在你的帳上。但是只要你的帳上有這些錢，有這些正向現金流，你就能活下去。
那什麼是負向現金流呢？
購買原材料是負向現金流，房租、水電、上網費是負向現金流，工資、獎金、福利、津貼、中秋節月餅是負向現金流，銀行利息是負向現金流，幫助客戶墊資是負向現金流。
你立刻就明白了，一個公司要活下去，現金流必須為正。一旦為負，就要數著日曆過日子了。
比如，你正負現金流每月相差100萬，而公司帳上只有300萬，這就意味著，如果沒有重大改變，3個月後，公司就死了。
真的會死嗎？
會的。如果沒有現金，3個月後，你就算接到一個進貨500萬，銷售1000萬的高利潤項目，也會因為沒有進貨款，而暴斃在大餐面前。
這種「有美食卻無福消受」的痛苦，是血氣方剛的年輕人無法體會的。
那怎麼辦？
這時候，不是分析到底是什麼深層次原因導致嚴重失血的時候；這時候，不是追問「5個為什麼」的時候；這時候，不是反思願景、使命、價值觀的時候。
這時候，只有一件事最重要：救命。
也就是必須努力讓現金流為正，續命、爭取時間來治病，來討論上述問題。
怎麼做？
賣資產是獲得正向現金流，裁員是截斷負向現金流。
蘋果賈伯斯在轉型的時候，用放棄專利訴訟的代價，向比爾．蓋茲融資1.5億美元，就是獲得正向現金流。
IBM郭士納在轉型的時候，用裁員3萬多人的方法止血，就是截斷負向現金流。
那些專利有沒有價值？那些員工有沒有價值？當然有價值，巨大的價值。但是續命，是比巨大的價值更大的價值。
今天來評價賈伯斯和郭士納時，有人覺得這麼做不對。那些評論，都是沒有真正上過手術台的，喝著茶，討論生命的意義。
所以，怎麼判斷自己處於救命的狀態？
現金流不為正，並且3－6個月會失血而亡，這時的第一要務是：救命。
利潤為正
沒有利潤的公司，都是有病的。利潤不為正，就要治病。
什麼叫利潤？
某公司賣年度會員卡，收入1200萬。當月支出200萬。
那麼，公司有1000萬的利潤嗎？
並沒有。
年度會員卡必須用12個月交付。所以，雖然這個月你「收到」了1200萬的現金，但是你的「收入」只有100萬（1200萬 x 1/12）。
那另外的1100萬呢？那些錢不都到我的帳上了嗎？他們不是收入嗎？
他們不是。他們是「債務」。因為萬一因為各種原因，後面11個月你不能提供服務，這些錢是要還的。
這些錢，是客戶暫存在你帳上的。直到你提供了第2個月的服務，這些錢中才又有100萬真的歸你。1年後，1200萬，才全部變成你的收入。
你的本月收入是100萬，本月支出是200萬，你要知道，這個月你不但沒有賺1000萬，你還虧了100萬。
你的利潤為負。
再比如，最近你的工作，是在全力以赴地追以前項目的尾款。效果不錯，每月回款200萬。請問，這是不是意味著公司每月有200萬收入，或者利潤呢？
不是。這200萬，是以前的收入，現在的現金。
回款總有收完的一天。如果你的員工都在收款，再多的錢回來，公司也是沒有收入的，更是沒有利潤的。因為你們這個月，沒有創造新價值。
只有交付才有收入，收入必須按季度、按年度、或者至少3年、5年、10年，最終大於支出。
收支平衡的循環越短，越是一手交錢一手交貨的「生意」，收支平衡的循環越長，越是佈局長遠的偉大「事業」。
那是什麼決定你做生意，還是做事業呢？
現金流。
現金流越緊張，越是做生意；現金流越寬裕，越是做事業。
這也是為什麼年輕人總是躊躇滿志，老年人總是回憶往事。
所以，怎麼判斷自己是處於治病的狀態？
在你現金流可接受的循環週期內，利潤為負。
資產增值
什麼是資產？強大的心肺功能，結實的肌肉，抗飢挨餓的脂肪。你的身體，就是你的資產。
對企業來說呢？
比如技術。專利，保密配方，以及背後巨大的研發投入。
在2009年，整個互聯網還在討論3G什麼時候可以普及的時候，華為就開始研究5G了。今天我們終於為華為的5G鼓掌的時候，他們已經開始研究6G了。
華為堅持每年投入收入的10%做研發，這就相當於每天爬山、跑步、泡健身房。
有一天必須打一架了，他可以靠體力，而你只能靠毅力。
再比如團隊。培訓、輪崗、板凳隊員，是企業的能力提升；願景、使命、價值觀，是企業的願力提升。
這就像不打仗時，隊伍也必須訓練。平時多流血、戰士少沒命。用兵一時，必須養兵千日。
再再比如品牌。要不要花錢讓消費者了解你，信任你，偏好你？
把錢投在流量上，是救命、是治病；把錢投在品牌上，是養生。
當消費者投訴了，要不要犧牲利益認賠？當然要。賠的錢，都是對品牌的投資。
在技術、團隊、品牌上的不斷滋養和訓練，最終會讓你成為一個健康的巨人。
巨人過河，是不需要策略的，踏水而過；巨人打架，是不需要策略的，直接碾壓。
很多公司每年賺了錢，就拿回家吃吃喝喝買房子。不願意拿出來投入研發、不願意拿出來培訓員工、不願意拿出來打造品牌。
這就相當於從來不去健身房，每天只在沙發上看肥皂劇。治病，是遲早的事情，直到有一天必須救命。
所以，怎麼判斷自己是處於養生的狀態？技術、團隊、品牌等等資產沒有強大到碾壓時，就必須持續養生。
救命、治病、養生。
稍微懂一些財務的同學也許會立刻意識到，這不就是「現金流量表、損益表、資產負債表」嗎？
是的。
每一位創業者，都必須學會看這3張財務報表。這3張財務報表，就是你企業的體檢報告。一張幫你救命，一張幫你治病，一張幫你養生。
而你要帶著一句話去看報告，那就是：現金流為正，利潤為正，資產增值。
不要在救命的時候去治病；不要在治病的時候去養生。
更不要學暖男，用一句話包治百病：
多喝熱水。
最後的話
1）賣資產是獲得正向現金流，裁員是截斷負向現金流。
2）現金流越緊張，越是做生意；現金流越寬裕，越是做事業。
3）在技術、團隊、品牌上的不斷滋養和訓練，最終會讓你成為一個健康的巨人。
4）現金流，就是人體的血，企業的命。
5）不要在救命的時候去治病；不要在治病的時候去養生。
6）巨人過河，是不需要策略的，踏水而過；巨人打架，是不需要策略的，直接碾壓。
3張財務報表：現金流為正，利潤為正，資產增值。
你，學會了嗎？
※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：刘润：每一位创业者，都必须学会看这3张财务报表
責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：林群
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