對於很多有事業心的員工來說，衡量職業成功與否的標準，在於是否能晉升管理層。很多行業的職業發展軌跡都是如此。銳意進取的員工遲早都會發現自己在向領導崗位邁進。

「對那些考慮長期發展的一線員工來說，是否進入管理層、進入管理層是否於己有益、以及你是否具有領導氣質和能力，是很多人都試圖解答的職業問題。」沃頓商學院管理學教授、領導力與變革管理中心（Wharton's Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾．尤西姆（Michael Useem）這樣說道。

然而，並非每個人都天生適合扮演領導者的角色。那麼有沒有人能憑藉一腔熱血和適當的培訓而成為管理者呢？換句話說，優秀的管理者是天生的還是後天培養的？

沃頓的管理學教授兼人力資源中心（Wharton's Center for Human Resources）主任彼得．卡佩利（Peter Cappelli）說：「這是一個和管理學一樣古老的問題，我們實際上已經為此損耗了很多智慧，因為削減成本勝過了其它的問題。」

卡佩利說，最容易，也是某些人認為最精英化的方式，就是讓表現最出色的人來扮演管理者的角色。這也是管理學理論中著名的「彼得原理」。

「問題是，競爭使個人能力出眾，這與管理他人並促使他人成功的要求是相違背的。」他指出。「我們的很多商業課程似乎來源於運動。就像在運動中一樣，最出色的運動員，不一定能成為最出色的教練。」

不幸的是，在當今的商業世界，成為辦公室中的「教練」是很多員工迫切渴求的，即使那並不適合他們或他們的潛在下屬。

「雖然我們對於扁平化組織，和提升員工參與度有很多的思考，但是今天仍然對於這種組織形式抱持很傳統的觀點。」費城派吉事諮詢集團（Praxis Consulting Group）的創始人兼董事長，以及賓夕法尼亞大學組織動力學（Organizational Dynamics program）兼職教授佛吉尼亞．范德斯利斯（Virginia J. Vanderslice）說道。

「在這個國家，我們對於什麼是成功，持有很傳統的看法，而且並不僅僅是在公司內部。作為個人，我們認為成功意味著一個更大的頭銜，或賺更多的錢。即使在學校裡，我們也需要開始轉變對這些事物的看法。」

你真自戀

自戀常常被認為是阻擋人們成為優秀管理者的主要性格特徵。而且有研究表明這種性格特徵日益增多。

根據Jean M. Twenge和Joshua D. Foster在《社會心理與人格科學》（Social Psychological & Personality Science）上刊登的論文〈美國大學生日益表現出自戀型人格，1982-2009〉 （Birth Cohort Increases in Narcissistic Personality Traits Among American College Students, 1982–2009），全國性資料的元分析以及對一個學校資料的研究結果表明，美國大學生的自戀程度，與前幾代人相比顯著增加。

他們寫道：「教育，家庭和媒體等文化，變得更加注重個人主義。這顯然影響了個人的性格特徵。」全國性資料的元分析顯示，這一代人自戀程度相比上一代人，要增加標準差的1/3還要多。令人詫異的是，他們的研究結果，與另一個關於自戀型人格障礙的大型流行病學研究結果一致。而自戀型人格障礙則是自戀性格特徵的一種更為嚴重的臨床形式。

自戀在公司裡有利也有弊。有時對於某些員工來說，一個自戀的老闆給人感覺很有感召力。但也有一些研究表明，這樣的領導更有可能逾越道德界限，對員工的情緒和工作環境造成破壞。

「對領導力有益的特質，比如自信和自尊，與自戀之間的差別在於，自戀者抬高自我價值，以至於自認為天生高人一等。」 Charles A. O'Reilly III, Bernadette Doerr, David F. Caldwell 以及Jennifer A. Chatman在《領導力季刊》（The Leadership Quarterly）上刊登的〈自戀的CEO和高管薪酬〉（Narcissistic CEOs and Executive Compensation）一文中寫道，「也就是說，自信者和自戀者之間的差別很難察覺。」

強烈的個人安全感

像霍根性格測試（Hogan Personality Assessments）之類的測試，對於鑒別領導潛質有所幫助。範德斯利斯指出，領導能力可以後天習得：「但據我40年來與領導共事的經驗，有一些核心素質很難靠後天培養。」

她表示，「也不是不可能，但很有挑戰性。對我來說，最重要的就是深層次的自信心。這種自信並不是拍拍胸脯說『瞧我多麼厲害！』而是真正的自信，是一種強烈的個人安全感。如果一個人缺乏這種自信，那他也不會栽培他人，因為他太忙於擔心自己了。」

所以一個有足夠強烈願望的員工，能學習成為經理嗎？「原則上可以。」尤西姆說。「依我的經驗看，大多數人都能掌握管理人的一般技能。但我想我們並不知道，學習管理他人需要承擔很大的責任，就好比學習彈鋼琴或成為技術專家。」

這樣想就知道為何一般人會在成為領袖的路上敗下陣來了：「很大一部分人已具備適合當領導的氣質，只是缺少機會；另一部分人極有可能對此無所謂，而還有一小撮人，無論怎樣都對領導力毫無興趣。」尤西姆說。

「人們當然可以通過學習成為優秀的管理者，但那些不願意與他人共事的人，永遠都不會是好的管理者。」卡佩利補充說，「現在的企業不怎麼注重培訓了，可如果我們不經培訓，就指派一個個人業績最出色的人來當領導，那就會產生問題。」

尤西姆指出，與這個問題同樣重要的，是要弄明白人們為什麼要當領導。他記得之前聽過墨西哥前總統費利佩．卡爾德龍（Felipe Calderón）講他為什麼決定從社區組織者轉變成國家領導人。

「在他的職業生涯剛起步時，作為一個社區領導者，他幫助社區居民尋求更優質的服務。但後來他說：『我正在幫助幾百人改善他們的生活，但如果我願意投身於全國性工作中，我將影響幾百萬人。』」

在優秀管理者必備的能力清單中，尤西姆列出的一條是「願意接受工作中的模糊性、不確定性和不可預見性。」管理者不應該指望一切盡在預料之中。

他還說，管理者必須知道，每個員工想從工作中得到的東西可能截然不同，並且還要學習去理解使員工認真工作的驅動力。「例如，作為公司經理，你也許會瞭解到這個員工不想加班，想要下午5:00就準時下班和家人團聚。而另一個員工則早已準備好肩負更大的責任。」他說。

「領會—並且管理—人類行為目的和動力的多樣性，對每個未來的管理者來說，都至關重要。這要求你對於人性保持深刻洞察。」

有些公司在培養管理人才上特別在行。尤西姆認為強生公司（Johnson & Johnson）就是其中之一。他們在挑選和培養業務能力強，又會管理他人，説明他們完成目標的一線員工方面非常有辦法。

晉升和下崗

對於很多人來說，無論他們工作多麼出色，無論他們獲得多少褒獎，他們的快樂都在於成為一名管理者。銀行出納盼望成為支行行長，高級顧問謀劃成為合夥人，小提琴手夢想著有朝一日成為樂隊指揮。但是公司提拔誰當領導，往往取決於他的個人表現，而非他的管理能力。

「我們很多人都有自己的特長。也許是軟體工程師、投資銀行家或銷售。在某一領域我們其實可以稱得上是專家。但作為管理者卻要被迫扮演另一角色，削減專業工作時間，花更多時間去管理他人。」

沃頓的管理學教授馬修．比德韋爾（Matthew Bidwell）表示，「我們大多數人重視專業技能，我們對人才的崇敬度，取決於他們的專業能力，但是領導者則不能局限於此。如果他們試圖做這些的話，那就將是微觀管理。」

比德韋爾補充說，因此，人們在轉變為管理者的過程中有所掙扎。他們花費大部分時間去工作，而在訓練、支持和幫助下屬發展以及溝通交流等方面，花費時間不足。「放下舊角色，迎接新價值是他們面臨的一個核心課題。」他說。

很多公司的管理培訓在經濟衰退期半途而廢。據德勤旗下機構的一個調查顯示，2008年和2009年企業的培訓支出均同比下降11%，在2010年小幅上升之後直到2013年，公司支出每年均呈2位數的增長。其中最大花銷在於管理和領導力培訓。

即便如此，在任何經濟結構下，培訓都尚有不足。「總之，企業的陪訓並不充分。」比德韋爾強調說。

但是很多的企業，因一些與管理毫無瓜葛的技能，而獎勵管理層，這進一步加劇了問題的嚴重性。在一項正在進行的研究中，通過一個銷售雲管理軟體的公司，調查了幾百個公司的銷售資料。

研究者追蹤了晉升到管理層的員工的工作表現。這個名為〈好馬配上破馬鞍：銷售行業的「彼得原理」〉的研究發現，最優秀的經理，在晉升前就表現出了團隊合作精神。可是，公司卻趨向於提拔那些業績最好的銷售員，而他們通常並不是優秀的管理者。

「我們的研究表明，最有潛能的管理者，或許進不了管理層，因為公司會提拔業績最好的銷售員，而對其他人置之不理。」美國明尼蘇達大學（University of Minnesota-Twin Cities）卡爾森管理學院教授艾倫．本森（Alan Benson）如是說。

他和Danielle Li以及Kelly Shue共同做了此項研究。「工程師、建築師、律師、學者或其他很多人也一樣，可能由於在某些與管理無關的事情上，表現突出而升職。」他說。

如果不做管理者，那做什麼呢？

有些人永遠也不會進入管理層。這種情況發生時，公司往往並不會認真提出解決方案。「我們應如何對待那些，不能成為領導但業績優秀、且功不可沒的個人呢？」卡佩利問道。

「大多數領導的影響力遠遠超過個人。這也許是為什麼，在同一個項目中，一個優秀的領導者比一個同樣優秀的工程師更加難能可貴。」很多公司創立了「雙通道制度（dual tracks）」以賞識和嘉獎這些表現優異的個人，這是一個很好的辦法。但他們就是不如領導人那麼有價值。

範德斯利斯建議開闢「技術專家通道」，來替代傳統的管理晉級模式。「以此鼓勵工作中表現突出的個人，進一步拓展專業或職業技能，並對其中的佼佼者加以認可。如果合適的話，他們還可以在自己所從事的領域內指導或培訓年輕人。」

屬於某個職業領域的專家們，如律師、建築師、工程師等，也許並不是對管理最感興趣，或最在行的人。範德斯利斯指出，「你並不願意看到這些人才完全流失或進不了管理層。但是他們或許善於教導他人。另外一點就是他們和公司應該思考如何才能拓寬專業視野。他們所在領域的最新動態如何？這些事物能被研發出來嗎？」

但並非每個公司都會做出這樣的調整。想要成為管理者的人尤其要注意這點。尤西姆教授指出：「那些想要把握機遇，晉升管理崗位的人，一是要確保自己做好準備，二是要有能力駕馭這個崗位。若你二者缺一，則職業生涯面臨的風險和代價都不容忽視；若你兼而有之，也將擁有豐厚回報與深遠影響。」

※本文獲沃頓知識授權轉載，原文：優秀的管理者是天生的還是後天的？

責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：葛林

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