▍作者簡介：宇宙人（陳人豪），美國企管碩士，台灣人資碩士。具美國「資深國際人力資源管理師認證」，曾於台商、美商、韓商、中商、白俄羅斯商任職，具本土上櫃公司及跨國公司工作經驗。
有一位年輕優秀的朋友今年開始成為帶人主管，卻馬上遇到一個煩惱。他有一名下屬的工作態度出現明顯改變，加班頻率變高、長度變長，個性從稍微內向變為極端內向，與人互動頻率逐漸下降、不太敢寄出信件，甚至連加班費也不敢申請。
發生了什麼事？原來是在前陣子的信件往返中，他下屬出現了2次錯誤。在出現第二次錯誤時，受到該單位最高主管指責，並說他出了「一次又一次的錯誤」。從此之後，這位下屬的工作態度開始不同。
我的這位朋友任職於一家由台灣起家的跨國公司，業務範圍廣泛，需與各國溝通。今年是他進入公司的第三年，也是第一次成為帶人主管。他的下屬則是在該公司實習1年，今年3月剛轉為正職。
我朋友認為這位下屬的本職學能很棒，過去交付他的庶務都不必操心，細心程度獲得許多人讚賞。因此在他轉正後，只手把手帶領他10天，接著就放手讓下屬直接對外，不再事先檢查工作內容了。
主管要知道，實習不是新人訓練！
新人訓練通常分2兩種類型，且同時存在：
- 由人資部門發起的新人訓練：重點在於熟悉公司環境、部門、文化、照顧心理狀態，有的2個小時就結束，有的則是像大富翁一樣，設計成滿滿1個月的探索地圖。
- 由部門主管進行的新人訓練：部門主管根據職務需求，開始進行任務的指派，並藉此觀察新人心理與工作上的需求，提供必要的指示、協助與指導。
但主管必須搞清楚，實習並不是新人訓練。原因有以下4點：
1.工作內容不同
從原本擔任實習生時做庶務工作，轉為做行銷工作，兩者間有極大落差。
2.所有權（ownership）不同
擔任實習生時，雖然要看信件、要跟會議，但參與的角度是旁觀者，心態較為輕鬆，有時甚至事不關己。但正職人員就不一樣了，成敗都與自己的績效緊密相關，出事也會被追究責任。
3.參與組織運作的程度變高
雖然實習生通常會分散在組織裡的各處，但回報對象多半只有一位正職人員或主管。成為正職人員後，主管的主管、跨部門的同事和主管，所有利害關係人全部成為必要的交流對象，複雜程度瞬間升高。
4.期望值不同
無論是公司或主管，對於實習生與正職人員的工作期待，不會是同一個水準。所以當實習生轉為正職人員後，自然會產生更多新挑戰，也有高機率開始出現撞牆期。這時候，HR扮演的角色就遠不如直屬主管來得重要了。
新手主管要怎麼做，才能避免新人下屬陣亡呢？
1.拉長手把手教學的期間
無論新人的本職學能多優秀，只帶領10個工作日後就完全放手，真的太短了。在實習與正職工作內容完全不同的前提下，建議拉長到4週，也就是至少20天。
若以我的經驗來看，則需要60天，也就是3個月。正職人員的工作重複性比庶務工作低太多，可能同時有多項不同任務在進行，要應屆畢業生熟悉每一種任務、做幾次就能失誤為零，真的是太過於奢望。
2.認清每個人都是單獨的個體，且是有意義的存在
年輕的新手主管之所以能帶人，通常能力絕佳。但這樣的人很容易將自己的學習速度、工作態度投射在下屬身上，而出現「我沒有被教這麼久」、「這很簡單」的想法。
新人很優秀，但優秀的面向有可能和主管有些許差異，引導新人轉化技能或補強技能，是主管需要背負的責任。
3.博取信任
在很多案例裡，新手主管可能會認為，只要常常和下屬吃吃飯、建立私交，信任就可以從飯粒間的縫隙成長茁壯。不過，職場上的聚餐（不管是多高級的餐廳）完全無法累積信任，想建立工作上的信任，只能用工作上的方法來解決。
舉例來說，讓部屬知道有事主管扛，是最容易博取信任的方法。另外一個方式是「真誠的」關心，比方說部屬說哪個地方不懂、哪個節點卡住時，直接把椅子拉到部屬旁邊，和他說：「哪邊？我們一起看看。」
帶人這件事，無論對新手、資深主管，都是職涯裡一輩子的挑戰。有自我覺察能力的主管可能會煩惱「我會不會太兇？」、「我會不會太微觀管理？」。
不具備自我覺察能力的主管，則可能會抱怨「就爛草莓啊！」、「現在的年輕人⋯⋯」。
帶領年輕部屬其實也可以是主管獲得工作成就感、再度建立工作動機的一項來源，因為這可以磨練溝通、同理、應變、擋子彈的技巧，甚至還可以藉由與年輕部屬互動，來更新價值觀和視野。
雖然這種快樂不如業績、獎金、加薪或升遷帶來的成就感，但對於一位有人性的主管而言，邊工作邊助人，一次完成2件事，怎麼能不快樂呢？
＊本文獲「宇宙人」授權轉載，原文：新手主管別急著放開手！帶人成功的關鍵心法
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻
