再全能的CEO，都曾歷經新手主管的尷尬期，即使是擔任CEO長達32年的城邦集團首席執行長何飛鵬，也不例外。
到底一個新手主管跟老闆談預算、業績時，該不該一次就給出合理的數字？面對現在不想升遷，只想壯遊的世代，又該怎麼管？
商周集團執行長的郭奕伶，特別邀請何飛鵬一起來談新手主管必須面臨的管理兩難。以下是訪談摘要：
難題1：談預算、業績要用喊的？還是算的？
城邦集團首席執行長何飛鵬（以下簡稱何）：每年編預算，記住一件事，老闆永遠是慾壑難填的，你要100，他要150，你給他150，他會要200。跟老闆溝通是無法一次到位。在達成預算目標前，也一定是這樣來回談判。
商周集團執行長郭奕伶（以下簡稱郭）：我認識的何社，是直爽的人，早年都是一口價，你是否繳了很多學費得到這個結論？
何：沒錯，這是我花了很多年學會的，繳了很多學費，絕不能一口氣開到底的結論。
郭：你認為要算也要喊，這很痛苦又沒效率，為什麼大家要浪費時間拔河？
何：一定要的。你對預算的承諾，一定是你有把握做到的事，但如果你考慮到你拚命去做，說不定可增加到2成。在討價還價過程中，某種程度會逼出你內心潛力。
郭：Uniqlo創辦人柳井正說，他訂目標通常都會訂一個超乎常識的目標，因為唯有超乎常識，才會跳脫框架去完成？
何：我會讓部屬去衡量，你可以挑幾斤？然後我在訂目標時，根據每個人給我的目標，再加上20%；你既可挑起100斤，最後做到100斤有什麼好驕傲的？這就是你的實力；但我給你120斤，你勉力完成後會很驕傲，這才是老闆應該對部屬的要求，如果不是這樣，你就是一個笨老闆了。
郭：假設有的老闆不了解部屬的實力，就亂喊、亂加？會是什麼後果？
何：這就不對了，我寫過一篇文章，當你要喊一個部屬做不到的目標的時候，這個老闆要做的事就是8個字：說出道理，給他方法。
難題2：剛上任，該大破大立嗎？
郭：根據研究，新官上任有90天的黃金期，你是否認同這個說法？何：認同。剛上任前3個月，我認為最重要的事，千萬不要在匆促下做決定；尤其新執行長通常愛面子，部屬來問你，你就一定要給他答案。實際上，他來問的問題你會有3種狀況：一是你絕對有把握，可以英明下裁決；二是你不太有把握，可能會出錯，三是你完全抓不到重點，不懂裝懂，錯更多。
我的看法是，主管在這90天內，千萬不要亂下決定，沒把握的事，我建議你想兩天後再做決定。
不要在匆促下做決定，一個錯的決定，都要三個對的決定來cover它。～何飛鵬
郭：這裡有一個很大關鍵，就是面子上過不去，新官上任三把火，是否要在黃金期讓人家看到你大破大立的創新形象？
何：如果你百分之百有把握，你上任就來個火燒紅蓮寺，但是如果沒有把握，千萬不要做這個遊戲。通常這3個月，我會徹底了解我所管轄的每個部門與每個人溝通，再找出公司營運重點，把問題重要順序排出來，3個月後，再一張一張牌打出來，先求穩。
難題3：做事，該求長還是看短？
郭：現在所有企業都在轉型；轉型的難在於長短，到底是短期救業績重要？還是長期讓公司順利轉型重要？
何：記住一句話，當企業經營者把任務交給你，唯一能做的事就是完成任務。做主管最重要的事就是，把事情搞定。
尤其剛上任時，一定要先完成短期目標，但也要分一點時間去想明年以及後年要做的目標；我每年都是七三開，70％的目標今年要完成，20％的目標是明年，10％的目標是想3年以後，人無遠慮必有近憂。
70％目標，今年要完成，30％目標，想明年及未來。～何飛鵬
難題4：大家都不願意升遷怎麼辦？
郭：根據調查，現在只有9％員工願意升遷，組織要用什麼制度解決中階主管荒？
何：我的看法是，會有中階主管荒，代表那些公司有問題。如果當了主管，權力與尊榮回饋都沒有，我為什麼要幹？只有9％員工願意當主管，夠了。只是你讓當主管的人，有絕對尊榮感，讓他有足夠空間發揮，薪水要夠；當他達成目標時，獎賞要夠，這樣，怎麼會沒人想當主管？
郭：所以組織要做哪些修正來因應趨勢？
何：組織制度不需要修正，只要那個職位值得，他就會往那個方向走。愛錢的多給他一點錢，注重未來發展的多給他空間發揮，愛面子的就給他尊重，給他鼓掌，就這麼簡單。
郭：所以還是要回到馬斯洛的不同階段需求去滿足他？
何：對！
（完整版「何飛鵬給菜鳥主管6堂課」，請見1669期《商業周刊》：全文網址）
責任編輯：林思妍
