「用數字來看事業」、「管理許多數字」並不是KPI管理，只是單純以數字做管理，因此屬於指標管理（Indicator Management）。完全漏掉了KPI的「K」與「P」，也就是關鍵（Key）與績效（Performance）的部分。
因此在講座第3年左右，我加入了以下「提示」。加了這個提示之後，正解率大幅提升了。
KPI指的就是將「事業成功」的「關鍵」以「數值目標」表現。
很簡單吧？KPI的所有一切，就濃縮在這單純且簡潔的一句話當中。
最大的重點就在於，不是單純用數字來看事業，而是將「事業成功」的「關鍵」看成「數值目標」。以上透過上下引號標示的部分，事業成功、關鍵、數值目標，都是要強調的重點。
換句話說，進行KPI管理就相當於提出這個問題：「你知道『事業成功』是什麼嗎？」也就是說，如果不清楚什麼是「事業成功」，就無法開始KPI管理。
制定KPI時必須搞懂的事
接著用一張圖來說明KPI的全貌吧！主要登場角色有以下3個。
- KGI（Key Goal Indicator）＝最終目標數值
- CSF（Critical Success Factor）＝關鍵流程
- KPI（Key Performance Indicator）＝關鍵流程的目標數值
這張圖的左右表示時間軸。左端代表「現在」或是「期初」，右端代表「未來」或是「期末」。而目標所在之處就是「期末」了。有些公司訂在半年後，有些訂在1年後。
KGI是最終的目標數值
KGI位在目標旁邊，是主要登場角色之一。KGI是Key Goal Indicator的縮寫，意思是最終想要達成的關鍵數值目標。若以整體企業來說，一般而言就是指利益等數值目標。
如果是營業組織的KGI，就是營收等目標數值；如果是事業開發的KGI，就是使用者數的目標數值。KGI是期末想要達成的目標數值。之所以特地從目標談起，是因為相關人士對於目標的認知經常有所出入。
目標認知的不一致，往往發生在2種情況中。
第一種是連目標本身都不一樣。換句話說，就是連前進的方向都不相同。例如大家對於最終目標是利益、營收，還是使用者數沒有達到共識。
另一種則是對「數值」的認知沒有達成一致。舉例來說，同樣都是目標，即使彼此取得共識「目標就是利益」，但利益的目標數值卻不相同。尤其最低限度的目標數值、希望達成的目標數值等，更是必須特別注意。
為了消除這2種落差，大家當然必須事先就加以確認。目標與數值目標的部分，如果用旅行來比喻，就是必須確認目的地、旅行日程或預算，並且取得共識。
CSF是「關鍵流程」
目標是什麼？數值目標是多少？確認並取得共識後，接下來登場的就是第2個主要角色CSF。CSF是Critical Success Factor的縮寫，直譯就是「關鍵成功因素」。
CSF代表事業成功的重點。
為了達成KGI，有許多必須執行的流程，而CSF就是其中最重要的一步。因為是流程，所以指的不是作為結果的目標，而是事先執行的內容。此外，因為是流程，所以也必須是現場能控制，且能倚靠現場努力產生改變的。
KPI是將CSF以數值表現
接著登場的，就是主角KPI（Key Performance Indicator）。
KPI就是以數值呈現前一個登場角色CSF。
簡單來說，最關鍵的流程CSF要執行到什麼程度，才能達成期末KGI？將這個程度以數值呈現，就是KPI。反過來說，只要在期末達成KPI，就能達成KGI。上圖顯示了三者的關係。
總結一下，KPI是KGI的先行指標，是（現場能控制的）流程指標，也是CSF（事業成功關鍵）的數值目標。除了KPI之外還出現KGI與CSF，這或許會讓人搞混，但這裡只要記住除了KPI之外，還有2個重要的關鍵字即可。
建立無效KPI的常見錯誤
我在講座中詢問學員是否制定過KPI，沒有人自信的舉手。我接著再詢問舉手的人。
「你們是否順利實施自己制定的KPI呢？」其中有將近一半的人回答時還是沒有自信。這些無法順利實行KPI的人，有什麼共通點呢？
那就是KPI的制定方式，也就是步驟出了錯。以錯誤的步驟制定KPI，當然無法順利實施。下圖整理出實施KPI管理時，常見的典型錯誤，以及造成的結果。
這是組織首度決定引進KPI管理、任用負責人，而這名負責人以自己的方式執行時常見的模式。
這張圖中有許多錯誤的部分。舉例來說，最容易發現的錯誤就是：主要角色KGI、CSF、KPI 中，登場的就只有KPI而已。
重要角色沒有全部出現，無法順利實施也是理所當然的。而且KPI登場的時機，就只有最後的最後「實施KPI既困難又沒效果」的部分。
此外，也有不少人將聚焦在關鍵數字的「KPI管理」，與單純管理各種數值的「數值管理」混為一談。
還有不少人只做到圖中第一步「收集獲得的數據」，就心滿意足。
他們多半都是覺得「總之先掌握現狀吧」！如果只是這樣，問題還算單純。但在多數情況下，實際開始檢視數據後，就不會只甘於掌握現狀。
再來就會推進到第二步的「定期檢視」，接著是第三步的「嘗試看看」，最後到第四步的「憑感覺決定目標」，一口氣制定出「似是而非的KPI」。
除此之外，這個階段還有4種常犯的錯誤。
- 第一種是設定大量的數值目標。這種情況忽略了KPI的K（Key），就只是單純的數值管理。
- 第二種錯誤模式是將現場無法控制的指標設定成KPI。
- 第三種則是選擇了落後指標，而非領先指標。
- 第四種是定期檢視的指標中，缺乏可作為CSF的項目。
＊本文摘選自今周刊出版《主管必看！最強KPI管理術》
《主管必看！最強KPI管理術：活用10大步驟、53張圖表，績效輕鬆達標》
作者： 中尾隆一郎
譯者： 林詠純
出版社：今周刊
出版日期：2024/10/31
作者簡介
中尾隆一郎
1964年5月15日生於大阪。1987年畢業於大阪大學工學部，2年後完成碩士課程，並加入瑞可利集團（Recruit），主要負責住宅、人才、IT領域。
領導住宅領域新事業「SUUMO COUNTER」期間，創下6年業績成長30倍、店鋪數成長12倍、員工數成長5倍的佳績。
先後擔任瑞可利住居執行董事、瑞可利科技董事會總經理、瑞可利控股HR研究機構企劃統籌室長、瑞可利職業研究所副所長等職務。在瑞可利服務的29年間，也擔任公司內部學習會「KPI」與「解讀數字的方法」等超人氣講座的講師約11年。
2018年4月起就任株式會社FIXER執行董事副社長。專業領域包括事業執行、事業開發、行銷、人才招聘、組織建立、KPI管理、管理會計等。主宰「徹底模仿進化學習會（TTPS學習會）」。
著作包括《瑞可利流職場菁英原則》（リクルート流仕事ができる人の原理原則）、合著的《能轉職的業務》（転職できる営業マンには理由がある!）、《瑞可利傳授的業務進化術》（リクルートが教える営業マン進化術）等書。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
