從只會「抄作業」翻身　健和興通吃電動車、綠電大餅

為什麼一家做了近半世紀低門檻產業的老公司，可以屢屢搭上最熱門的趨勢？

健和興，一間做連接器、端子起家的企業，該類產品製程簡單，產業削價競爭激烈。近兩年，它屢次入列法人電動車概念股選股名單，並搭上當今最熱的電動車、綠能發電、5G通訊等各種題材，成為同業間布局最完整的公司。前9個月營收比去年同期成長超過4成，今年迄今股價大漲逾1倍。

東西來就照抄，踢到鐵板

亮眼成績背後，其實是一個老企業如何「倒過來想」、從頭學的故事。

相較於多數同業生產標準品、拚價格，該公司卻是自組研發團隊，做出2萬種端子、擁有6千套自己設計的模具及數十項專利，從高鐵、核電廠，到家中的冰箱，甚至是當紅的電動車特斯拉，都有他們的連接器與線束，甚至能開發客製化產品。目前該公司電工、綠能領域，占營收近7成，傳統汽車與電動車則占約16％。

雖然，擁有做高鐵、核電廠等高電壓、大電流產品的能力，讓他們能「降維打擊」，成為切入傳輸動力4、500安培的電動車的優勢，但健和興端子總經理鄭景壬坦言，切入車業供應鏈，最難的不是技術，而是「信任」。

他比喻，部分供貨給車廠的端子，技術不難，「小作坊就能做，我們工程師自己買兩台機台、開模具，可以做出一模一樣的，可是特斯拉敢用嗎？」

車廠最在乎穩定性，產品能否支撐上山下海，溫度、濕度、鹽度頻繁變化的極端環境，還得夠耐用。台灣最大車用連接器廠胡連發言人高士翔指出：「這是我們很難切入（歐美百年車廠）的原因，車廠通常不會輕易更換供應商。」

鄭景壬回憶，該公司能跨足車用連接器，取得汽車產業的信任，一開始，雖然是機緣與運氣，有日本合資夥伴領進門，但更重要、能讓他做成第一筆生意，靠的是從零開始，長出研發設計能力。

過去，該公司所處的產業，鮮少有研發能力，大都是買國外的產品回來拆解，依樣畫葫蘆，模仿出看起來相近的產品。健和興也不例外，鄭景壬透露，過去，該公司的RD（軟體工程師）部門，其實就是兩位繪圖小妹，只是把市場上既有產品拿來量，做逆向工程，再給模具部門開模、複製出成品，「東西來就照抄，從來不思考為什麼這樣設計。」

但這樣的模式，在該公司想跨入汽車產業時卻踢到鐵板。

20年前，一家握有豐田、本田等車用連接器代工生意的日本客戶有意在中國設廠，找上健和興合資，它因此嘗試轉型，經過日本合作夥伴技術指導後，自己開了第一套車用模具，明明產品做出來很相似，但，「怎麼做，測試就是過不了。」第一顆車用端子，甚至撞牆了2年，才摸索出來。

原來，即使他們再怎麼樣去模仿合作夥伴的產品，做出來的東西，卻是只得其形，而無法得其意。

鄭景壬舉例，由於汽車會持續震動，設計出的線束，如果公端與母端嵌合程度不夠，用到一半就斷電，有安全疑慮，因此，他們一開始設計時，總覺得將兩端做得越緊越好，但卻怎麼樣都過不了測試。

謙卑退回起跑點，從頭摸索

但其實，兩端的端子不能咬合得太緊，因為得考慮到他們出貨後，後續該端子在汽車組裝廠組裝時，仍會插拔，車廠一天要組裝300台車，如果線束咬得太緊，生產線上的工人手會痛。「（要考慮得）很細膩啊，以前做一般的連接器不會規範這個，照理說是越緊越好嘛。」

從以前，他們彷彿輕鬆的直接站在產業賽道的終點，拆解、模仿、做出產品；到後來，他們得謙卑的主動退回起跑點，重新懂當中的設計原理，甚至去揣想產品在後續車廠組裝過程中的產製流程，以及駕駛人最終的使用情境。

為此，鄭景壬在公司內成立「真正的」RD團隊。重新招募相關科系畢業生，至今研發團隊已經有100人，占全公司員工數10％，一起從頭摸索，「我們也不是半導體，不是做太空梭，基本上概念對，願意蹲下來摸索比較重要。」念經濟系的他運用所學，「設計產品要模擬可能情境，樣品由RD測試後，再回頭調整設計，反覆驗證，跟經濟學做政策模擬一樣。」

取得汽車產業信任的第二個關鍵，是持續精進製程與良率。

跨入汽車業後，健和興碰上中國自主品牌車廠大量崛起，讓它順利在該市場站穩腳步。

凱基環球趨勢基金經理人馮紹榮比喻，當時的中國汽車生態「有點像手機剛開始，什麼牌子都有，但量都不大。」

鄭景壬卻發現，「中國市場大，但難賺啦。」他解釋，中國車廠很多是為了補助，不安定性高，為了永續發展，他積極爭取更競爭的歐美、日本客戶，分散對中國市場的依賴。

但要搶進歐美、日本車廠，意味著客戶會用更高標準檢視其競爭力。為此，他積極導入自動化，工廠目前已經啟用第5代自動化機台，是購入後再經過8人研發團隊改裝，提升生產效率。「比起第一代機台，人力省下5倍、產能還增加兩倍，良率拉到幾乎100％，」甚至能做到日本人的龜毛要求，「不只是一顆都不能壞，是一包100顆就是100，不能多也不能少。」

一路上，它有日本師父領進門，碰上中國市場爆發，轉型路看似平步青雲，但，要獲得汽車產業的信賴，還有一個重要的關鍵，那就是：待得久。

汽車產業重視穩定性，光有研發能力、好的生產良率還不夠，還得拿出願意投資、長期經營的承諾，讓車廠未來不會找不到人保修零組件。

熬過8年車用業務零收入

雖然，該公司是家族企業，他身為二代，沒有經理人會因拿不出績效、被炒魷魚的壓力，但他仍得面臨父親時時關切。

當時，他在年盈餘不過3億元時，便一次投入5億元買設備，得承擔花5年磨技術、3年談訂單，整整8年車用業務零收入的情況。

「我父親每年都在說，既然做了大投資，他要看到爆發性成長，要求一年30%到40％，」鄭景壬苦笑，「壓力真的很大，好幾年，每次開會就在念（爆發性成長）。」

但他嘗試跟父親溝通，選擇公司轉型發展方向，看的不是毛利高低、也不是短期爆發，而是產品線夠不夠長久。「開發新產品，可以賣10年、20年甚至40年，即使毛利不高，大概兩成，我們也願意做，」相比電子業推新產品，毛利高達5成，但迭代頻仍，生意可能很短暫，「我們是要長期穩定經營，不喜歡大起大落。」

如今，迎來電動車、綠能等大潮，他也終於帶領公司，做到父親口中「爆發性成長」的好成績，但仍低調表示：「（與其）說我們是電動車概念股，不如說是電氣概念股。」期待在繁華的浪潮之後，一個起家於彰化海濱的老企業，能繼續走出下一個50年。（延伸閱讀：商周ESG與永續者同行）